Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Если кто-то из ваших сотрудников демонстрирует низкие результаты из-за внутренней проблемы, то единственное, что вы можете сделать, это направить его в HR-отдел или организацию, помогающую таким сотрудникам, чтобы он мог получить профессиональную помощь. Вы не врач, не психолог и даже не лучший друг. На работе вы должны быть начальником. Иногда эти проблемы могут быть слишком деликатными, и их лучше поручить тем, кто умеет их решать.

На этой стадии почти все проблемы можно связать с одной или несколькими из трех категорий: возможности, навык или желание.

чем больше люди сфокусированы на общем деле, тем больше шансов, что они будут сотрудничать друг с другом.

Если вы как начальник загружаете своих подчиненных работой, у них останется меньше времени на выяснения отношений.

Вы не можете стать судьей в каждом споре. Однако вы способны снизить возможность возникновения этих конфликтов до минимума, если побудите каждого из сотрудников фокусироваться на достижении результата.

Что, если сотруднику недостает в работе страсти или энтузиазма? Попытайтесь поглубже вовлечь его в проект и обучить новым навыкам. Стоит помнить, что природной страстью и энтузиазмом обладают довольно мало людей. Большинству нужно какое-то время на погружение в работу, прежде чем они испытают от нее хоть какой-то энтузиазм. Кроме того, страсть возникает обычно не от того, что они делают, а от того, как это происходит. Удовольствие от работы можно получить лишь тогда, когда вы видите в ней ясные цель и смысл. Немало помогает и то, что вы занимаетесь ей с людьми, которым она также небезразлична.Что, если сотрудник не расположен брать на себя инициативу? Убедитесь, что у него есть список дополнительных заданий, позволяющий избежать простоев. Сотрудники, которым недостает инициативы, часто не понимают, чем им нужно заниматься после завершения основных задач. Записав дополнительные пункты в их список дел, вы снимаете эту неопределенность. Объясните им, что, когда их привычная работа будет завершена, им следует заняться этими дополнительными делами.Если сотрудник не может взять на себя достаточно ответственности, принимайте жесткие решения или решайте проблемы по мере возникновения. Тесно работайте с этим человеком над созданием инструментов решения/действия. Проговорите любые обстоятельства, которые вы только можете предвидеть. Дайте каждому из таких подчиненных простые и ясные указания: «При возникновении А делайте Э. При возникновении Б делайте Ю. При возникновении В делайте Я» и тому подобные.Если сотрудник хорошо делает свою работу, но не более того, обрисуйте ему более масштабную картину. Объясните, как выглядят в вашем представлении дополнительные усилия, и убедитесь, что он знает о поощрении: «Если вы сегодня сделаете, помимо основной работы, задания А, Б и В, то я смогу сделать для вас то-то и то-то».Вы удивитесь, как много неважных на первый взгляд вещей обретут значимость, если вы проделаете непростую работу по разъяснению ожиданий. С помощью настойчивого наставничества вы можете помочь человеку произвести долгосрочные и осмысленные изменения: исправить поведение, обрести энтузиазм или сделать что-то, выходящее за рамки привычного.

Что, если сотруднику недостает в работе страсти или энтузиазма? Попытайтесь поглубже вовлечь его в проект и обучить новым навыкам. Стоит помнить, что природной страстью и энтузиазмом обладают довольно мало людей. Большинству нужно какое-то время на погружение в работу, прежде чем они испытают от нее хоть какой-то энтузиазм. Кроме того, страсть возникает обычно не от того, что они делают, а от того, как это происходит. Удовольствие от работы можно получить лишь тогда, когда вы видите в ней ясные цель и смысл. Немало помогает и то, что вы занимаетесь ей с людьми, которым она также небезразлична.

Если вы хотите, чтобы человек изменил свое отношение к делу, вам не стоит пользоваться ярлыками. Вместо этого описывайте сами факты его поведения.

Когда вам удастся диагностировать проблему в работе сотрудника, начните интенсивно концентрироваться в регулярных разговорах на конкретных решениях.

Они заставляют сотрудника понять, что единственный допустимый вариант действий для него — это достижение хорошего результата. Он поймет, что детали имеют значение и что вы обращаете пристальное внимание на его действия. Кроме того, вы делаете сотруднику одолжение, давая ему знать о небольшой проблеме, что позволяет ему ее исправить и избегать ее возникновения в будущем. Со временем вы сделаете для сотрудника еще одно одолжение, поскольку научите быть более ориентированным на детали