Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Если сотрудник будет демонстрировать должную производительность и результаты, постепенно повышайте объем и степень важности поручаемой ему работы, пока он не достигнет подходящего уровня ответственности.

По сути, это просто четкое изложение цели, спецификаций и дедлайнов. Например, оно может выглядеть так: «Я хочу, чтобы вы сделали ящик к трем часам дня во вторник. Это должен быть деревянный ящик размером меньше холодильника, но больше хлебницы. Он не может быть желтым, но допускается золотой цвет (вы же знаете, в чем состоит разница между золотым и желтым?). Вот и все основные спецификации. Все остальное зависит от вас. Вы это понимаете? Давайте представим себе, что это заказ, и запишем условия».

Делегирование — это искусство наделения полномочиями

Не следует испытывать неловкость потому, что ситуация меняется. Вы этого не хотели. Неопределенность — это новая определенность, правда? Когда меняются приоритеты, появляются новые ожидания. И это еще раз подчеркивает, насколько важно говорить людям, что и как нужно делать. Кто еще скажет сотрудникам: какие приоритеты изменились сегодня? на чем нужно сконцентрироваться сегодня? чего от них ждут сегодня?

Просите сотрудника проговаривать его мысли до тех пор, пока он не избавится от пробелов.

Попросите сотрудника порассуждать вслух о том, как он планирует заняться заданием, но затем умело и как можно быстрее подведите его к правильным заключениям. Внимательно слушайте, что говорит сотрудник, быстро оценивайте, насколько хорошо он понимает требования текущей задачи.

Управленческое общение должно быть интерактивным диалогом. Это значит, что вы должны задавать по-настоящему правильные вопросы.

Помните, что первый и самый важный элемент в создании реальной ответственности — заблаговременно высказанные четкие и конкретные ожидания. Если вы начальник, то ваша первая задача — это убедиться, что каждый человек, которым вы управляете, в точности понимает, что и как он должен сделать в соответствии с вашими ожиданиями.

Сторонний контроль приводит к развитию самоконтроля, — сказал мне руководитель разведывательного ведомства. — Если люди знают, что за ними присматривает кто-то еще, они значительно чаще следят за тем, что говорят, и ведут себя более аккуратно

Чем меньше знаний у вас есть о повседневной работе ваших подчиненных, тем меньше вы будете понимать как руководитель и тем сложнее вам будет работать