Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Конкретные действия. Записывайте лишь то, что видите. Что делал сотрудник, когда вы наблюдали за ним? Что он говорит, когда его спрашивают о фактических результатах? Как выглядят инструменты его самостоятельного мониторинга? О чем говорит качество готового продукта его труда? Что вы можете узнать о действиях сотрудника, задавая вопросы его коллегам? Измерение результатов. Насколько действия соответствуют ожиданиям? Выполняет ли сотрудник требования? Следовал ли он инструкциям, стандартным рабочим процедурам и правилам? Удалось ли ему достичь поставленных целей в отведенное время?

При использовании блокнота или компьютерной программы вы должны обязательно фиксировать некоторые ключевые элементы информации. Ожидания. Цели и требования, высказанные неоднозначным образом. Выданные сотруднику инструкции или списки дел. Изученные им стандартные операционные процедуры, правила или директивы. Конкретные сроки, установленные для работы.

Некоторые менеджеры используют блокнот или дневник, в котором ежедневно пишут заметки. Каждый раз, делая новую запись, укажите имя сотрудника и время, а затем отметьте, каких результатов он достиг. Со временем вы можете посчитать полезным создание для каждого сотрудника шаблона, соответствующего конкретным задачам и направлениям ответственности этого человека. Скорее всего, это упростит техническую сторону процесса.

ППП означает «план повышения производительности». Различные формы ППП очень распространены в мире HR. Этот процесс считается карательным, запускаемым после некоторого количества устных и письменных предупреждений. Вот как это работает. Начальник и сотрудник вместе устанавливают конкретные ожидания и создают план действий, которые должен предпринять подчиненный для улучшения своей производительности. Цели разбиваются на конкретные шаги и списки дел с жесткими сроками и ясно выраженными директивами и параметрами. Каждую неделю, а иногда и каждый день, менеджер должен тщательно отслеживать работу сотрудника согласно плану и регулярно письменно отмечать, соответствуют ли результаты установленным ожиданиям.

неспособно дать вам достаточно информации о качестве работы. Чтобы точно измерить его, вы должны оценить, как каждый продавец справляется со звонками. Слушает ли он своего собеседника внимательно и не перебивая? Придерживается ли он определенного сценария? Хорошо ли он отвечает на вопросы? Правильно ли завершает общение? Именно такие вопросы чаще всего имеют основное значение при измерении результатов. Порой единственный справедливый и точный способ оценить работу сотрудника — это вынести свое менеджерское суждение.

Адекватное измерение фактических результатов работы каждого продавца в описанном выше примере требует более глубокого изучения. Каким еще образом вы могли бы оценивать их труд? Прежде всего, вы должны посмотреть на количество звонков в день, сделанных каждым продавцом. Как минимум это действие совершенно точно контролируется им. Однако даже это неспособ

На первый взгляд может показаться, что данные о продажах способны служить ясным и простым способом мониторинга результатов работы. Однако иногда это не так. Позвольте мне показать вам, почему. Продавец № 1 реализует продукт, не имеющий никакой репутации на рынке, кроме того, он работает со списком потенциальных клиентов, которые вряд ли станут покупателями. А продавец № 2 торгует продуктом, имеющим отличную репутацию на рынке, и работает со списком клиентов, которые наверняка захотят его купить. Вполне возможно, что объем продаж у продавца № 2 будет значительно лучше, чем у продавца № 1, однако это произойдет по причинам, находящимся вне контроля этих сотрудников. И в данном случае показатели продаж не дадут вам достаточно информации для адекватного измерения результатов

вопросы вам потребуется всего лишь сводное резюме ваших записей.

Если вы регулярно занимались мониторингом, измерением и документированием конкретных действий ваших сотрудников, то для ответа на эти

Для того чтобы точно охарактеризовать работу сотрудника, менеджерам нужно изучить конкретные действия, которые совершает каждый подчиненный каждый день для выполнения своих задач, а потом сравнить результаты с заранее высказанными ожиданиями. Руководители должны регулярно задавать себе три вопроса. Смог ли сотрудник соответствовать каждой поставленной цели? Выполнил ли он все задачи, которые от него требовались? Завершил ли он работу в соответствии с предоставленными ему инструкциями? Следовал ли он стандартным операционным процедурам? Смог ли он уложиться в заранее установленные сроки?