Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

Вы уже вложили в этого человека время

Однако перед тем как уволить человека, вам стоит все же подумать, не дать ли ему последний шанс. Почему? На это есть пять причин.

всю неделю отлынивал от работы, то всю следующую он будет чистить отхожие места. Я всегда оставляю лучшие задания для солдат, которые стараются, а худшие для тех, кого хочу немного наказать».

Если сотрудник неспособен улучшить результаты, невзирая на ваше регулярное наставничество и предупреждения, то в какой-то момент вы просто обязаны сделать следующий шаг. Вы должны прибегнуть к санкциям. Что вы можете сделать в подобных ситуациях? Перестаньте прилагать усилия к тому, чтобы помочь этому сотруднику в удовлетворении его особых потребностей и желаний. Почему вы должны заботиться о человеке, который хронически не делает того, что от него требуется? Отнимите у него одну или несколько особых наград, которые он получил за прежние достижения. Если сотрудник перестал хорошо работать, то почему он должен и дальше пользоваться этими поощрениями? Он их больше не заслуживает. Всегда напоминайте подчиненным, что награды не бывают вечными, а вручаются за продолжение хорошей работы. Используйте свои полномочия для наказания сотрудника. К примеру, менеджеры часто имеют возможность влиять на рабочий график, так почему упрямый и низкопродуктивный сотрудник должен работать по расписанию, которое ему нравится? Сделайте его график менее удобным. Также у менеджеров есть пространство для маневра с точки зрения распределения задач. Как сказал мне один американский генерал: «Если солдат

Прежде всего изучите ваши заметки с предыдущих встреч с глазу на глаз. Убедитесь, что располагаете всеми нужными деталями, в частности датой и временем, в которые сотрудник не смог совершить определенные действия и соответствовать установленным вами ожиданиям. Затем оцените свою роль в возникновении проблемы: уверены ли вы, что предприняли все продуманные и тщательные шаги, направленные на то, чтобы помочь этому человеку стать лучше? Достаточно ли ясно вы выражали свои ожидания на каждом этапе? Достаточно ли точно и честно вы отслеживали и оценивали его результаты? Дали ли вы этому человеку все возможности для улучшения? Смогли ли достаточно четко задокументировать каждый шаг? Перед тем как вы продолжите, проконсультируйтесь со своими союзниками в HR-отделе, если их нет, то следует их завести. Убедитесь, что вы следуете правильным процедурам, до того как начнете свое вмешательство.

выполнения тех или иных задач в их нынешней роли), то лучший вариант действий — исключить из работы сотрудников неподходящие им задачи и сферы ответственности, дав им другие дела. Если вы не можете этого сделать, то вам придется признать, что работой занимаются люди, для нее не приспособленные. Если проблема связана с навыками (у сотрудника недостаточно знаний, он не освоил нужные техники или ему не хватает необходимых инструментов и ресурсов), то именно вы должны убедиться, что он получает все необходимое для достижения успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предлагая обучение или правильные инструменты и ресурсы. Если вы не можете дать подчиненному все необходимое, то должны поработать с ним и разобраться, как справиться с проблемами с учетом того, что у вас есть. Конечно же, самым крепким орешком, который вам предстоит разгрызть, становится мотивация — желание действовать. Все люди разные, поэтому каждого из сотрудников мотивируют разные вещи. Однако в случае постоянных проблем с результатами главный вопрос звучит так: «Что лишает человека мотивации?»

Если проблема связана с возможностями (врожденные сильные стороны ваших сотрудников не всегда хорошо подходят для выпол

Кроме того, вы делаете сотруднику одолжение, давая ему знать о небольшой проблеме, что позволяет ему ее исправить и избегать ее возникновения в будущем. Со временем вы сделаете для сотрудника еще одно одолжение, поскольку научите быть более ориентированным на детали.

ми. Они заставляют сотрудника понять, что единственный допустимый вариант действий для него — это достижение хорошего результата. Он поймет, что детали имеют значение и что вы обращаете пристальное внимание на его действи

Не так давно один руководитель HR-отдела сказал мне: «Когда менеджер документирует результаты деятельности сотрудников, это позволяет HR-отделу хорошо выполнять свою работу. Вы даже не представляете себе, что происходит в наших стенах, когда к нам обращается руководитель, хорошо делающий это. У нас просто начинается праздник. Мы кричим: “Ура! Наконец-то мы нашли менеджера, который занимается документированием результатов!” Вот как редко это бывает. Если бы каждый руководитель заставлял каждого из своих подчиненных следовать принципам ППП, то наша работа была бы намного проще. Но, в конечном счете, если бы это делал каждый менеджер, это бы упростило работу и ему самому. Если вы следите за происходящим настолько тщательно, то сотрудник вряд ли потерпит неудачу. А даже если это случится, вы тут же вернете его на нужную дорогу. И вы реально можете сделать это, если внимательно следите за его работой».