Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

последующими успехами и неудачами. Если после своих «да, да, да» сотрудник делает что-то не так, то вам следует относиться к его одобрению ваших слов с подозрением. Вы можете сказать ему: «Мы с вами обсуждали эту тему вчера. Вы сказали: “да, да, да”, но не сделали того, о чем мы договорились. Поэтому теперь я не считаю “да, да, да” достаточным ответом. Я воспринимаю его как “Пожалуйста, оставьте меня в покое”, а подобное отношение к моим словам недопустимо».

Ответ менеджера: «Спасибо. Я рад, что вы со мной согласны. Теперь давайте определим конкретные следующие шаги, позволяющие нам измерить степень успеха или неудачи». Разделите следующие этапы на небольшие задачи и внимательно отслеживайте их исполнение. Вы должны заниматься отслеживанием и сопоставлением слов «да, да, да» со стороны сотрудника с его последую

Сопротивление сотрудника: «Да, да, да, да, да» или «вы правы, вы правы, вы правы».

Сопротивление сотрудника: минимальная ответная реакция или полное ее отсутствие, например подчиненный скрестил руки на груди и молчит. Ответ менеджера: «Мы с вами должны в любом случае поговорить о вашей работе и о том, как вы ее делаете». А затем задайте прямые вопросы. Начните с вопросов, предполагающих ответ «да» или «нет». Продолжите вопросами, предполагающими короткие ответы. Постепенно переходите к более развернутым вопросам. При возвращении к прежней реакции переходите к узким вопросам, требующим односложных или максимально коротких вопросов.

Сопротивление сотрудника: «А что насчет меня? Я хочу это и это». Ответ менеджера: «Вы что-то хотите? Я рад это слышать. Давайте детально поговорим, что вы должны сделать, чтобы это заработать». Сопротивление сотрудника: «У вас нет фактов». Ответ менеджера: «Напротив, факты есть, и вот что я знаю. Расскажите мне, о чем я не знаю. И объясните, откуда взялись эти факты». Сопротивление сотрудника: «Это некорректное задание». Ответ менеджера: «Я не считаю задание некорректным по следующим причинам. Позвольте мне еще раз рассказать вам, что и как делать» или «Вы правы, задание не вполне корректно. Но вот что вы можете сделать, чтобы выполнить его хотя бы частично, даже с учетом всех видимых проблем».

Сопротивление сотрудника: «Это несправедливо». Ответ менеджера: «Давайте поговорим о том, что, по-вашему, справедливо и почему. Однако перед этим давайте поговорим, какими именно последствиями вы недовольны и какие действия привели к ним».

Сопротивление сотрудника: «Я в этом не виноват». Ответ менеджера: «Давайте детально и пошагово ­изучим то, что вы делали, когда и как. А затем посмотрим на результаты».

Ведите себя таким образом, пока происходящее вновь не вернется под ваш полный контроль. Затем вы можете вновь отступить

Если вдруг результаты сотрудника начинают ухудшаться, вы можете на время начать вести себя более строго. Если сотрудник замедляется, начинает упускать из виду детали, не укладывается в оговоренные сроки или же принимает участие в недопустимых действиях, ведите себя более вовлеченно. Вам следует перейти к такому поведению и в случаях серьезного изменения обстоятельств, например когда сотрудник получает новую роль, задачу или сферу ответственности.

Предупредите сотрудника, что у вас есть по отношению к нему высокие ожидания и, если ему удастся им соответствовать, вы сможете постепенно отступать.