Цитаты из книг автора «Брюс Тулган»

движение за самосовершенствование сделало странный скачок от улучшения каких-то качеств в самом человеке к улучшению отношения к самому себе, невзирая на то, саморазвиваешься ты или нет.

Если вы хотите, чтобы руководитель был более вовлечен в управление вами, то постарайтесь использовать следующее правило: встречайтесь с ним только тогда, когда вам это нужно. Будьте готовы к встречам. Сформулируйте конкретную повестку дня с небольшим количеством вопросов, которые вы хотите рассмотреть. И не забудьте сделать «домашнее задание». Если вы хотите инструкций, то предложите предварительный план. Если у вас есть вопросы, попытайтесь сформулировать несколько вариантов ответов на каждый из них.

Задавайте наводящие вопросы о каждом сотруднике, которым должен управлять тот или иной менеджер: «Когда вы в последний раз встречались с сотрудником № 1? Чего вы надеялись достичь? О чем вы говорили? Над чем работает № 2? Что сделал № 3 на прошлой неделе? Какие указания вы дали № 4? Как выглядят цели и сроки у № 5? Какие заметки вы сделали в своем блокноте? Могу ли я в него заглянуть?» Если вы хотите, чтобы этот менеджер сфокусировался на чем-то конкретном в поведении одного или нескольких своих подчиненных, скажите об этом. Если вы хотите, чтобы он донес какое-то конкр

В чем бы ни состояли ваши решения, вы должны продолжать процесс. Действуйте. Не замедляйтесь. Не застревайте на одном месте. Оставайтесь гибким. Будьте готовы корректировать и адаптировать свой подход на каждом этапе, по мере того как меняются обстоятельства и люди. Продолжайте регулярно встречаться с каждым сотрудником. Не переставайте заниматься мониторингом, измерением и документированием. Продолжайте постоянно пересматривать свой менеджерский ландшафт. Постоянно задавайте себе вопросы. Кем необходимо управлять более тщательно? Кому нужно больше пространства? У кого есть шансы улучшить свою работу? У кого эти шансы минимальны? Кого следует развивать? Кого нужно уволить? Кто ваши лучшие люди? У кого есть реальные проблемы? Кто требует особых условий и награды? Кто их заслуживает?

Как только вам представится шанс проанализировать происходящее и посмотреть, к чему приводит ваш новый подход (обычно для того, чтобы увидеть значимые результаты, хватает шести недель), вы естественным образом придете к пониманию очевидных решений. Вы должны уволить Сэма. И убедиться в том, что не потеряете Криса. Вам нужно передать некоторые задачи и направления ответственности от Пэт к Бобби. И вам нужно встречаться с Пэт каждый день, а разговоры с Бобби могут происходить лишь раз в неделю.

Ваши встречи с каждым сотрудником постепенно станут напоминать стандартную операционную процедуру. Если вы должным образом занимались мониторингом, измерением и документированием результатов работы каждого подчиненного в своей системе отслеживания, то вы уже накопили достаточно данных, позволяющих охарактеризовать их.

После того как вы будете тщательно управлять людьми в течение шести недель или около того, вам станут более понятными различные нюансы стоящей перед вами задачи. Вы станете лучше понимать, кто чем занимается, где, почему, когда и как. Вам удастся избавиться от неприятных сюрпризов. Вам придется внести немало коррект

Ответ менеджера: «Позвольте мне сказать вам, почему я так стараюсь вознаградить Мэри. Она делает больше, чем многие другие сотрудники. Когда я прошу ее что-то сделать, она всегда идет навстречу. Даже если я не прошу ее, она сама понимает, что нужно, и делает это. Вы хотите, чтобы я сделал что-то особенное и для вас? Тогда позвольте мне детально разъяснить, что от вас требуется. Давайте установим ясные цели с понятными взаимными ожиданиями и конкретными сроками исполнения. Если вы сможете соответствовать поставленным целям, исполняя при этом все указания в согласованные сроки, то я смогу сделать что-нибудь особенное и для вас»

Сопротивление сотрудника: «Вы потакаете Мэри».

Сопротивление сотрудника: «Вы ко мне придираетесь». Ответ менеджера: «Я рад, что вы заметили. Позвольте мне детально рассказать вам, почему я к вам пристрастен…»