Цитаты из книги «Оргсхема. Как разработать структуру компании»

Вы не любите еду из McDonald’s? Значит, просто вы не их клиент, их ЦКП предназначен для другого типа клиентов.

Как правило, руководитель может заменить своего подчиненного, но не наоборот.

Если юрист не понимает, что его ЦКП – юридическая безопасность компании, он не будет проявлять инициативы в том, чтобы его проверку проходил каждый договор, чтобы со всеми сотрудниками были заключены надежные контракты и договоры о материальной ответственности. Вместо этого он будет просто проверять и составлять направленные ему договоры, а забота о юридической безопасности будет лежать на плечах того, «кому больше всех надо», то есть высших руководителей.

Таким образом, чтобы организацией можно было полноценно управлять, необходимо, чтобы: 1) на оргсхеме организации были отражены все нужные продукты в правильной последовательности;2) за каждый из продуктов был назначен ответственный сотрудник и другие могли узнать, кто это;3) для каждого продукта был определен способ его измерения – статистика; 4) статистика измеряла результаты, а не «желание производить»;

Подразделение, отвечающее за выполнение одной из семи функций, называют отделением

В организации, где функции смешаны, а ожидаемые от членов команды продукты не определены, ответственность за результаты не может быть высокой. Только если каждый знает, где проходит граница между его функциями и функциями других, где есть количественное измерение результата, ответственность растет. Треугольник ЗОК также называют треугольником компетентности, а основой для компетентности команды в целом является точное распределение функций.

Можно сказать, что отдел Вводных услуг – это в определенном смысле отдельный бизнес внутри компании, главной задачей которого является самоокупаемое привлечение новых клиентов на основной продукт.

Простой и эффективный принцип управления деньгами: любой расход следует рассматривать как инвестицию, направленную на увеличение дохода и рост компании .

В любой развивающейся компании, которая пока не достигла размера, позволяющего на каждую важную функцию назначить отдельного человека, сотрудникам еще долго придется совмещать разные функции. Чтобы такое совмещение не приводило к проблемам, важно обеспечить точное понимание каждой из возложенных на сотрудника функций, их распределения между людьми, и, конечно, придется в процессе роста перераспределять эти функции.

Очень сложно управлять людьми, совмещающими множество функций, нанимать и обучать таких людей, оценивать их работу. И кстати, производительность человека, совмещающего множество функций, ниже, чем узких специалистов. По этой причине малые компании на самом деле дают гораздо меньше прибыли на одного работающего, и они несоизмеримо сложнее в управлении. Малый бизнес требует прекрасного владения инструментами управления для того, чтобы преодолеть все эти сложности и вырасти в большую компанию. Время от времени я слышу от предпринимателей, что малый бизнес имеет преимущество в гибкости. Возможно, это так, но это преимущество – ничто по сравнению с тем, сколько усилий требуется для эффективного управления малой компанией.