Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Во-первых, сотрудник начинает понимать истинную стоимость «королевского бутерброда». Бывает, что компания не выполняет все данные при приеме на работу обещания. Я даже не говорю о явной лжи, но бывает, что используются достаточно казуистические формулировки. Так или иначе, в результате сотрудник пребывает в уверенности, что его просто обманули. Если же все обязательства компании выполнены, то часто оказывается, что достижение результатов требует достаточно интенсивной работы, что, естественно, противоречит ожиданиям сотрудника. Все это вместе взятое либо по отдельности приводит к снижению вектора заинтересованности. Во-вторых, сотрудник получает точное представление о настройках элементов системы принуждения/наказания. В результате чего, естественно, начинает игнорировать ряд принципов и правил. Выбор индивидуального пакета нарушений определяется двумя факторами: с одной стороны, нарушается то, что позволяет система управления, с другой – то, что больше всего мешает самому сотруднику. В-третьих, на поведение сотрудника неизбежно влияет стиль работы коллег. Причем влияние это может быть оказано различными способами. Например, опосредованно, в результате подсознательного сопоставления своего стиля работы с тем, как работают коллеги. А бывает и так, что «старенькие» в той или иной форме сообщают новичку о том, что не стоит так уж стараться. И аргументы, опять-таки, могут быть самыми различными: и что не окупится, и что коллектив такого рвения не одобрит. В общем, срабатывает «закон принудительной пропитки», который гласит: «Огурец, помещенный в рассол, со временем приобретает свойства рассола вне зависимости от своего желания»

Чисто по-человечески такая реакция выглядит совершенно естественной: руководитель, отнюдь не идеализируя себя, внутренне полагал, что основная вина все-таки лежит на его «разболтавшихся» подчиненных. Кому в такой ситуации понравится вывод абсолютно противоположный: то, что вам не нравится в их поведении, – результат исключительно ваших же стараний? Чтобы идти «путем воина», сил должно быть достаточно. Хотя бы для того, чтобы, оправившись от всплеска естественного недовольства, не отворачиваться от зеркала, а вдумчиво изучить неприятную картинку и найти правильную комбинацию своих действий для последовательного изменения ситуации.

В одной из китайских стратагем приводится такая формула: «Удерживай вредом, а двигай выгодой». Смысл в том, что заинтересованность в выгоде может побудить человека к каким-либо действиям. Но может не побудить, а вызвать действия неправильные. Мало ли какие идеи у подчиненного появятся относительно того, как именно надлежит достигать искомых результатов? Поэтому необходима демонстрация тех негативных последствий, которые грозят подчиненному в случае невыполнения или неправильного выполнения задания. Формулировка стратагемы на первый взгляд производит впечатление абсолютно бесспорной. Но, несмотря на это, в управленческой практике эта формула нарушается очень часто. Приведу очень характерный пример. Во время разговора с руководством компании, которая имеет сеть крупных региональных филиалов, всплыл в том числе вопрос о пренебрежении сроками сдачи отчетов. Безусловно,

Действительно, кому хочется, чтобы на протяжении недели десять примерно часов в день его окружали люди, которые относятся к нему плохо? Естественно, что у руководителя возникает импульс к объединению, упрочению тылов и всякого рода улучшению отношений с подчиненными. Для создания комфортной обстановки руководитель стремится вести себя «хорошо»: • авансирует различные блага; • закрывает глаза на незначительные, пусть и регулярные нарушения правил; • охотно откликается на просьбы о различных послаблениях режима; • избегает применения критики и наказаний; • легко и по любому поводу контактирует с подчиненными; • устанавливает политику «открытых дверей»; • приходит на помощь по первому зову; • устраивает разнообразные праздники; • всячески стремится окружить сотрудников теплом и заботой. Кроме того, у руководителя могут быть и различные дополнительные причины для такого поведения. За стремлением перевести деловые отношения в неформальное русло могут скрываться страх изоляции, одиночества, проигрыша и даже негласная просьба об ответном снисхождении. Свою роль играет и стремление руководителя выглядеть в глазах подчиненных хорошим человеком. Ничего постыдного в этом нет, но такое желание часто сопровождается необходимостью получения подтверждения пра

подвиги единственно потому, что их щедро облагодетельствовали. Когда же владельцы попытались закрутить гайки как в смысле оплаты, так и дисциплины, возникли вселенская обида и массовый саботаж.

оказывается недееспособной. Вся сплоченность такого коллектива проявляется исключительно в разнообразных мероприятиях развлекательного свойства. Немаловажно и то, что такая идиллическая картина наблюдается на фоне спокойной, ненапряженной работы, в условиях благоприятной рыночной конъюнктуры. Что же происходит, когда обстоятельства меняются? Вот тут-то открывается много неожиданного, и особенно остро это проявляется в кризисных ситуациях. Руководитель наивно полагает, что окружен верными единомышленниками, которые готовы «не щадить живота своего» ради горячо любимого шефа и интересов структуры. Когда над головой сгущаются тучи, с надеждой приходит к подчиненным за поддержкой. И что же он видит? В лучшем случае холодновато-безразличное отношение, которое явно показывает, что, с точки зрения подчиненных, проблемы не у них, а у шефа и они совершенно не намерены принимать их настолько близко к сердцу, чтобы как-то активизировать свои телодвижения. Все же попытки руководителя выйти из прежней роли доброго дяди (что само по себе нелегко) и ужесточить требования ломают тщательно взлелеянные неформальные связи. Такие изменения встречают негативную реакцию либо в виде откровенного пренебрежения в стиле «да ладно тебе, не парься!», либо в виде прямого сопротивления. Интересы дела, логика бизнеса и человеческие отношения вступают в противоречия, зачастую разрушительные для личности самого руководителя. Не стоит обольщаться тем, как дружны и преданны сотрудники в процессе потребления корпоративных благ в спокойное время. Грузинская пословица советует: «Хочешь узнать, сколько у тебя друзей, – сожги свой дом». До такой крайности доходить не обязательно, просто знайте – во время кризиса надежные люди всегда будут в недостатке. Безусловно, в трудную минуту руководителю необходима поддержка

подчиненных. Но рассчитывать на нее может лишь тот, кто не столько просит, сколько предлагает что-то сделать. Потому что просьба сильного есть не что иное, как вежливое предложение, чтобы не сказать – распоряжение.

необходимо учитывать при формировании откровенной, но деловой атмосферы. Для того чтобы обеспечить такой эффект, следует четко ограничить место и время, когда вы готовы слушать чужое мнение. Это может быть собрание, планерка или заседание некоего координационного совета. Безусловно, стоит хорошо обдумать кандидатуры тех подчиненных, мнение которых вам было бы полезно для принятия решения. Кроме того, следует ограничить их высказывания только четкими ответами на поставленные вами вопросы. Если же подчиненный считает нужным выйти за пределы темы, то вам стоит обратить внимание на то, что им движет: интересы дела или собственная выгода. Отличить одно от другого позволит экспресс-анализ содержания и формы высказывания. Тот, кто болеет за дело и поэтому расширяет тему, редко позволяет себе оценочные и/или категоричные суждения.

Для этого можно, например, отдельно профинансировать каждый из этапов сложных переговоров. Деньги для этого, естественно, берутся из предполагаемой прибыли по сделке и с согласия сотрудника. Естественен вопрос: а что, если сделки не будет? Да, такое может случиться, и компания частично берет риск на себя. А разве полностью возлагать его на подчиненного справедливо? Но можно и постараться уменьшить риск за счет того, что поддается управлению.

О поощрениях и наказаниях Правильно организованное моральное наказание приводит к следующим результатам. 1. Подчиненный понимает, что́ именно он сделал неправильно. 2. Подчиненный знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов. 3. Подчиненному психологически неприятно то, что с ним проделал руководитель. 4. Подчиненный злится не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вел себя действительно неправильно.