Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Управление от манипуляции отличают в первую очередь открытость и отсутствие односторонней выгоды

Первому лицу: о доверенных лицах и тайных советниках Первому лицу, как бы мы его ни называли – владелец, СЕО, исполнительный или же генеральный директор, президент, – бывает нужен собеседник, которому он мог бы полностью доверять. О причинах такой потребности мы уже знаем – ответственность и необходимость постоянного контроля своего поведения. Кроме того, надо учитывать и тот факт, что зачастую самый изолированный и неинформированный человек в компании – именно первое лицо. Он получает только тщательно отфильтрованную информацию. Говорят ему не все, а многое и сознательно скрывают. Поэтому неудивительно, что у него появляется желание узнать, что происходит в реальности, излить кому-то душу и просто пообщаться, что называется, «без галстуков». Реализация такой потребности может принести не только пользу, но и серьезный ущерб. Все зависит от того, кого босс выберет на роль конфидента. Мне встречались ситуации, когда отношения были очень плодотворными. Советники держали в секрете доверенные им тайны и сомнения, помогали доверителю расслабиться или принять важное решение, в общем – поддерживали как могли и ничему не мешали. Возможно, им нравилось чувствовать себя полезными, дополнительную мотивацию могла давать близость «к телу» босса и приобщенность к закрытой для других информации. А бывает, что людей связывают давние отношения, а потом жизнь идет по различным траекториям. В общем, так или иначе, но у советников хватало ума/совести/такта/этики не преследовать своих дополнительных (назовем это так) интересов. Но бывает и так, что доверительные отношения заканчиваются печально: конфидент плетет интриги, создает параллельную систему власти

Эффективно управлять без принуждения невозможно, ибо «все мы немного лошади».

В противном случае вы не можете ничего никому предлагать, у вас есть одна возможность – просить и, соответственно, надеяться, что ваша просьба будет кем-то принята во внимание. Призыв к честности часто становится формой манипуляции. Партнер меняет свою часть соглашения, но при этом выражает надежду на нашу честность, чем ставит нас перед трудным выбором: выгода или обязательства? На самом деле в такой ситуации выбор является ложным: если имело место «пакетное» соглашение, то ваши обязательства сохраняют свою силу исключительно при сохранении обязательств партнера, о чем бы ни шла речь.

Конечно, всегда полезно иметь под рукой умного и доверенного человека. Правда, хотелось бы отметить два как минимум «но»: • человек не должен преследовать своих дополнительных и противоречащих интересам доверителя целей; • человек не должен выходить за пределы своей компетенции и выносить суждения по вопросам, в которых он некомпетентен. Советники, которые сознательно играют на себя в ущерб доверителю, встречаются довольно часто. Но еще больше распространен другой типаж: конфидент искренне считает, что всегда и во всем действуют только лишь во имя интересов своего доверителя. В том, что свою роль он оценивает неадекватно и не понимает природу и масштабы причиняемого вреда, скрывается дополнительная опасность. За время своей работы я смог выделить три основных типа

Одна из ошибок руководителей заключается в том, что они приближают к себе некоторых людей и стараются использовать доверительные (или силовые) методы для получения инсайдерской информации. Практика показывает, что такой подход чаще приводит не к прояснению ситуации, а к ее искажению. Дело в том, что такой канал обычно сам подчиненный или его коллеги используют для того, чтобы создать у руководителя определенное мнение по тому или иному вопросу. Либо у вашего информатора есть свои собственные цели, либо сослуживцы давно выявили «агента», а часто работают оба фактора. В итоге вреда от такой практики намного больше, чем пользы. Напомню, что мы обсуждаем операционную систему «Регулярный менеджмент», а не «Манипулятивный менеджмент» или практику вербовки агентов с целью проведения оперативно-розыскных мероприятий. Другой аспект вопроса выработки решений – правила совместного обсуждения. С одной стороны, будет мало толку, если подчиненные будут преданно смотреть в рот руководителю и горячо поддерживать каждую высказанную им идею. Было бы намного полезнее ознакомиться с откровенным мнением подчиненных и понять, что они думают на самом деле. С другой стороны, откровенность легко может перейти ту грань, за которой уже начинаются безответственность и элементарное нарушение субординации. Поэтому эти ограничения обязател

Итак, вот как выглядит сформированная руководством компании «векторная диаграмма». •  Отсутствие сопровождающего принуждения. Незначительное дополнительное вознаграждение за соблюдение нормы. •  Незначительное материальное наказание, а скорее недонаграждение за нарушение нормы. Стоит ли удивляться, что сроки отчетности не были соблюдены? Проще не получить маленькую сумму, чем стараться правильно спланировать свою работу

Рекомендации по развитию управленческой квалификации 1. Для того чтобы заняться конфигурацией своего поля взаимоотношений с подчиненными, надо, используя вышеперечисленные оси, нарисовать «снежинку». Каждую ось можно отградуировать, например, по 15 пунктам. 2. Попробуйте проставить на каждой из осей те значения, которые наиболее соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными. 3. Для более точного выставления значений для каждой из осей составьте перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать как характерными, так и регулярными. Для этого соблюдайте уже известное вам правило: «Один раз – случайность, два раза – закономерность, три раза – тенденция». Конечно, эта методика не обладает математической точностью и корректностью, но вполне позволяет формализовать свои сегодняшние ощущения и наметить пути к изменению ситуации. 4. Определите те оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции. 5. Проанализируйте ситуацию и составьте приоритетный список тех управленческих компетенций, которые вам потребуются для изменения взаимоотношений. 6. Оцените свою степень владения ключевыми, согласно списку, компетенциями. По необходимости наметьте сроки выполнения управленческих воздействий, измените приоритет осей, запланируйте развитие управленчески

Фразу «На это нет времени» следует понимать как «Вопрос не имеет должного приоритета». А управление подчиненными, безусловно, приоритетная задача руководителя. Ну, а работы много именно потому, что руководитель не управляет подчиненными, а выполняет работу в качестве специалиста. Ну, а пока он пашет, его подчиненные работают в облегченном режиме. Если ситуация позволяет, то почему бы и нет? Ведь управление и заключается в том, что руководитель, правильно применяя необходимую комбинацию своих управленческих компетенций, формирует ту «векторную диаграмму», которая и должна помочь сотруднику сделать правильный выбор. И еще один момент: сотрудник должен достигнуть интересующих руководителя показателей не только и не столько потому, что хочет заработать деньги. А в первую очередь потому, что ему поставлены соответствующие задачи и он лишен возможности их не выполнить

А коль скоро контактеры у нас могут быть разные, то, видимо, следует быть готовым к использованию тех технологий, которые обеспечат возможность адекватного взаимодействия. Руководителю приходится быть и львом, и лисой. Лев силен и отважен, лиса гибка и хитроумна. В жизни могут пригодиться обе модели, так как для квалифицированного диалога с лисой львиных качеств может оказаться недостаточно. Можно уметь, но не пользоваться, но нельзя пользоваться, если не умеешь. Если вы сами владеете технологиями обмана, то сможете распознавать ложь и хитрос