Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Ось «открытость – манипулятивность» Благоприятная рабочая атмосфера – один из мощных факторов мотивации, который умелый руководитель может превратить в мотив. Проблема же, как было отмечено выше, заключается в том, что вред от его интуитивного использования в большинстве случаев существенно превышает пользу. Но бывает и так, что мотив этот руководитель использует вполне сознательно, но не совсем праведным образом. Бывает, что в обмен на дружеские или псевдодружеские отношения подчиненный вынужден выручать своего друга-руководителя и делать то, что, строго говоря, не обязан: • работать сверхурочно без дополнительной оплаты, вдобавок регулярно или без предварительного оповещения; • работать за других людей или делать то, что не входит в его служебные обязанности; • предоставлять известную ему неслужебную информацию о своих коллегах; • дезинформировать, лгать или говорить полуправду третьим лицам: коллегам, клиентам или другим руководителям; • отказываться от различных поощрений в ситуации, когда на всех не хватает; • соглашаться взять вину на себя, если понадобился «козел отпущения»; • выступать на стороне руководителя в конфликтной ситуации в коллективе даже в том случае, если его интересы/симпатии на стороне коллег. Конечно, бывает, что руководителю до зарезу необходимы именно такие или похожие де

Поэтому я бы рекомендовал руководителям поддерживать ту психологическую дистанцию, которая позволит им свободно использовать весь арсенал управленческих компетенций. Если близкие отношения с подчиненными не разрушают служебную субординацию и сохраняется связка «ведущий – ведомый», то и проблем никаких нет. Но если ощущаете хоть малейшую неловкость, увеличивайте дистанцию. В дальнейшем, по мере развития своих навыков, можете добавлять в отношения с подчиненными больше теплоты. Это уже не приведет к вредным последствиям, так как вы научитесь понимать разницу между дружбой и тем уважением и доброжелательностью, на основе которых профессиональный руководитель и выстраивает отношения с подчиненными. Кстати, повышение управленческой квалификации всегда сопровождается ростом уровня самодостаточности, так что ваша собственная потребность в дружеской атмосфере как обязательном факторе снизится автоматически. Но это совсем не исключает целесообразности ее создания уже в интересах дела, а не ради удовлетворения ваших личных потребностей. Итак, дружеская атмосфера может быть либо допустимым побочным результатом успешной деятельности, либо одним из целенаправленно сформированных мотивов для подчиненных. При этом идея эта весьма сомнительна как в качестве одной из приоритетных целей бизнеса, так и в роли основного средства для эффективной эксплуатации человеческого потенциала. Как автомобиль «Антилопа Гну» в романе Ильфа и Петрова «Золотой теленок» продемонстрировал преимущество а

Государь, если он хочет сохранить власть, должен приобрести умение отступать от добра и пользоваться этим умением, смотря по надобности. Никколо Макиавелли «Государь»

Наоборот, дружеская обстановка, казалось бы, не предполагает ни твердых правил, ни спроса за какие-либо незначительные нарушения. Причем главной считается идеологическая преданность делу, а все остальное – мелочи. Из-за слишком быстрого перехода из роли друга в роль требовательного босса у руководителя возможно возникновение сложностей, так как у подчиненных резко повышается вероятность неправильных реакций на строгости. На семинарах часто приходится слышать такой аргумент: «Но ведь можно и дружить, и требовать». Теоретически, конечно, можно. Но для большинства людей попытка практически реализовать это утверждение будет связана с множеством сложностей. Поэтому гораздо более вероятны два других сценария: либо руководитель, внутренне негодуя, будет мириться с панибратством и низким уровнем исполнительской дисциплины, либо будет срываться в случае возникновения чего-то уже из ряда вон выходящего. Мы-то с вами уже понимаем: если ранние попытки подчиненных к снижению уровня ответственности не встретили своевременной и категоричной реакции руководителя, то не стоит удивляться тому, что самозахват территории будет продолжен. Поэтому запоздалое и, как правило, неадекватное по исполнению и силе наказание должного эффекта не вызывает, более того – увеличивает степень взаимного непонимания.

Для того чтобы должным образом сконфигурировать поле взаимоотношений с подчиненными, вначале необходимо понять свои желания, после чего четко сформулировать цели. • Во взаимоотношениях с подчиненными следует поддерживать ту дистанцию, которая позволяет вам без сомнений, ступоров и этических коллизий использовать необходимый в данной ситуации набор управленческих компетенций. • Не следует пытаться подменить или скомпенсировать отношениями недостатки системы управления. Такое решение может помочь в разовой ситуации, но очень вредно, если переходит в систему. • Манипуляция может принести краткосрочную выгоду и может показаться легким способом разрешения проблем. В долгосрочной перспективе открытость управления обеспечивает более стабильные результаты. • Любовь или симпатия подчиненных – не то, к чему следует стремиться руководителю. Если же подобное отношение проявляется в качестве побочного эффекта, то мешать не будет и искоренения не требует.

Любая попытка руководителя переложить ответственность на подчиненных или по прошествии времени упрекнуть их в плохих советах приводит к потере репутации и ослаблению власти. Хорошие советы подчиненных обеспечиваются зрелостью и профессионализмом руководителя, но никак не наоборот.

При использовании уже описанного здесь принципа «если… то…», этот метод может сработать. Не стоит повторять, что для людей мыслящих психологический комфорт не менее, а то и более важен, чем материальный. Напомню, что речь мы ведем о персонале соответствующего уровня, а не о маргинальных элементах. А если вы работаете только с такими, то зачем вам регулярный менеджмент? А профессионал свои деньги может заработать во многих компаниях. Именно от ваших действий, а отнюдь не от желания подчиненного должно зависеть то, какую часть социальной оси «королевского бутерброда» составляет ваше хорошее отношение. Поэтому метод, саму возможность применения которого мы понимаем, сработает в том случае, если вы действительно умеете как морально наказывать, так и морально поощрять. Ведь поощрен или наказан только тот, кто ощущает себя таковым (к вопросу о ментальной оси), а не тот, с кем вы это проделали.

Отношения с руководителем формируют социальную часть «королевского бутерброда». Каждый подчиненный должен понимать, что если он испортит отношения со своим руководителем, то резко снизит свой уровень. И каждый руководитель должен уметь в случае необходимости испортить настроение своему подчиненному в точном соответствии с мерой его вины. В этом месте на семинарах, как правило, начинает звучать хор протестующих голосов: мол, вы наших людей не знаете, им все «по барабану», ну и тому подобные высказывания. Приходится опять напоминать о «королевском бутер

То, что одной лишь заинтересованностью людей с места не сдвинуть, мы уже понимаем. Вывод же относительно щедрости, который я предложу вашему вниманию, может показаться несколько странным. Коль скоро невозможно проявлять опережающую щедрость без последующего ущерба, то не лучше ли руководителю заранее примириться с тем, что его будут считать расчетливым и, может быть, скуповатым? Когда подчиненные увидят, что, не торопясь раздавать неоправданные авансы, руководитель честно выполняет свои обещания, то не будет ли именно такая модель наилучшим образом способствовать проявлению старательности и ответственности? Если же мы еще и не будем ждать милостей от природы, а подкрепим справедливую и учитывающую реальные результаты систему оплаты

Создание теплой атмосферы будет идти на пользу рабочему процессу только в том случае, если одновременно с этим руководитель будет развивать и профессионально применять все необходимые управленческие компетенции. Дружески-семейная обстановка может являться одним из мотивов к самомотивации и эффективной работе, но профессиональное использование руководителем других управленческих компетенций не позволит подчиненным поглотить инвестированные ресурсы без надлежащей отдачи. Вопрос же о том, насколько целесообразно сейчас инвестировать ресурсы в формирование именно этого мотива, должен решаться руководителем исключительно по ситуации