Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Проблема в том, что обиженный системой управления в лице руководителя человек редко стремится изменить алгоритмы своего поведения, но часто начинает вести против обидчика «военные действия», при этом весьма талантливо используя все доступные ему ресурсы, например географическую удаленность или собственные и недоступные руководителю экспертные знания, информацию и т. п. Непонимание руководителем разницы между наказанием и обидой как раз и способствует тому, что подчиненные с высоким потенциалом часто занимают позицию конфронтации или саботирования. Результаты правильно организованного морального поощрения проявляются в следующем. 1. Подчиненный понимает, что́ именно он сделал правильно. 2. Подчиненному психологически приятно то, что вы с ним проделали

Основные тезисы главы 13 • Любые попытки добиться интенсификации работы подчиненных только при помощи развития факторов, влияющих на повышение заинтересованности в улучшении результатов работы, обречены на провал. • Подчиненные занимают различные позиции по отношению к системе управления. Их сегодняшние позиции в малой степени отражают их характер и в большой – являются результатом вашего управления и тех методов, которые вы используете. • Для того чтобы добиться увеличения эффективности управления, необходимо изменить позиции большинства подчиненных. • Для того чтобы побудить подчиненных к изменению своих позиций, необходимо внести в «векторную диаграмму» фактор принуждения, а также поддержки. Это может быть обеспечено применением правильной комбинации управленческих компетенций. • «Удерживай вредом, а передвигай выгодой». • Угрозу возможного вреда можно обеспечить только по социальной оси нашей трехмерной системы координат. • Руководитель должен уметь и учиться правильно поощрять и правильно наказывать подчиненных. Не следует путать наказание с причинением обиды. • Принуждение в различных формах присутствует во всех национальных системах управления.

Если не уверены в своей готовности или не видите надлежащих ресурсов для того, чтобы идти до конца, то не стоит и начинать преобразования. И проблему не решите, и авторитет потеряете. Кроме того, моральные наказания требуют личного присутствия, во всяком случае на первом этапе. Так что придется поездить. Но поездку можно использовать не только для раздачи наказаний, но и для разъяснений того, почему так необходима своевременная информация. А также для детальной инспекции реальных ресурсов регионального филиала. В связи с этим уместно напомнить о необходимости создания «векторной диаграммы», которая позволяет выстроить верный алгоритм действий, а не решать задачу только с помощью правильных моральных наказаний. Обобщая все вышеизложенное, можно сказать, что профессиональный руководитель должен уметь сделать подчиненному такое предложение, от которого тот предпочтет не отказываться. Огромный вклад в формирование репутации руководителя вносит его готовность оперативно и профессионально реагировать как на правильные действия подчиненных, так и на неправильные. В этом смысле он должен быть подобен электрическому току: огромная польза при правильном обращении и куча неприятных последствий при нарушении техники безопасности.

Подчиненный не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов. 6. Подчиненный понимает, что его движение в правильную сторону будет должным образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учета ранее имевшего место негатива. 7. Подчиненный понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов.

Согласитесь, что чем больше возможных расхождений может возникнуть в формулировках цели, тем меньше шансов выстроить конструктивный диалог относительно средств ее достижения. Рискну в очередной раз поспорить с теми источниками, которые преподносят хорошие отношения с подчиненными как несомненное благо, гарантирующее руководителям многочисленные положительные последствия. Я предлагаю придерживаться уже ранее сформулированной идеи относительно желательности создания таких условий, которые бы обеспечили наилучшие возможности для эффективной эксплуатации. Надеюсь, что предложенная методика не только позволит вам сконфигурировать корпоративные отношения в полном

Индикаторы опасности Есть признаки, наличие которых могло бы

Вариант «Выжженный менеджмент»: «Поддержка» и «Принуждение» есть, а «Заинтересованность» не работает. Вероятное развитие событий: под влиянием только принуждения подчинённые будут работать с требуемой производительностью только на таком рынке труда, где спрос существенно отстаёт от предложения. В иных обстоятельствах сотрудники предпочтут сменить место работы и создать компании репутацию «каторги». Таким образом, для построения правильной «векторной диаграммы» мы использует три формирующих компонента: заинтересованность, принуждение и поддержку. Это и позволит руководителю довести управление до уровня отдельного человека. Вместо того, чтобы заканчивать управление на постановке задачи подчиненному и оценке достигнутого, а чаще – не достигнутого результата, как это принято в «нашей» модели управления, вы должны управлять самим процессом выполнения работ.

Надо понимать, что ваша расчетливость, возможно, оттолкнет тех, кто склонен жить сегодняшним днем. В свою очередь разумные инвестиции большей части полученной прибыли в укрепление долгосрочной конкурентоспособности структуры привлекут к вам сотрудников, которые думают о перспективе и готовы должным образом работать. В итоге обстановка станет, может быть, менее веселой, но гораздо более деловой и, следовательно, лучше способствующей эффективной работе.

Давайте договоримся о том, что формирование взаимоотношений является прямой обязанностью руководителя (более подробно эта тема была раскрыта в главе 10 «Обязанности руководителя…»). Конечно, точно и математически корректно описывать такую тонкую тему, как отношения между людьми вообще, и между руководителем и подчиненными – в частности, задача неблагодарная.

Возможно, что обиженный подчиненный и начнет соблюдать правила корпоративного общения, но, с высокой долей вероятности, найдет возможность отомстить руководителю с позиции «саботирование». Таким образом проявится тот самый синдром «лернейской гидры»: лихо решая одни проблемы, руководитель параллельно плодит другие, гораздо менее заметные и, к сожалению, более вредные для организации рабочего процесса. Тот же подход к взаимодействию, который так часто используется руководителем под влиянием помехи «Синдром Bluetooth» и заключается в парадигме «кто меня не понял – сам виноват», отнюдь не способствует эффективной эксплуатации человеческого потенциала подчиненных.