Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Феномен новичка»: причины досадных закономерностей Суть «феномена новичка» заключается в том, что сотрудники, принятые на работу в компанию, на первом этапе работают лучше, чем «старички». Не потому, что их квалификация выше. Просто на начальном этапе они проявляют повышенную старательность и ответственность. Если поведение опытного сотрудника зачастую можно описать фразой «может, но не хочет», то новенькие ведут себя «с точностью до наоборот». Для анализа используем основные положения нашей «векторной диаграммы». Каждый, кто меняет место работы, в душе склонен рассчитывать на улучшение своего «королевского бутерброда». Причем если не за счет увеличения его размера, то, по крайней мере, за счет лучшего соотношения достиже

Дело в том, что материальное наказание должно служить последним предупреждением перед «высшей мерой» – увольнением. Поэтому и применяться этот вид наказаний должен только в случаях «особо тяжких» и, соответственно, «на всю катушку». К поводам же применения финансовых наказаний в «операционной системе» регулярного менеджмента принято относить только те, что связаны с нарушениями в области юридического или финансового контуров системы корпоративного управления. А уж повторение финансового наказания является примером вопиющей дискредитации системы ценностей. Следует отметить и тот факт, что материальное наказание является слишком грубым инструментом: мало снимать – бесполезно, много – обидно для подчиненного, а обида редко приводит к желанию исправиться.

уберем премиальную доплату за своевременную сдачу отчетов; • обеспечим сопровождающее принуждение посредством организации промежуточного контроля. Однако этого будет недостаточно. Для того чтобы найти правильное решение, давайте сформулируем условия задачи. Дано: • Трехмерная система координат с материальной, социальной и ментальной осями. Достигнутый сотрудником баланс «усилия»/«вознаграждение» определяется в комплексе, по трем осям, и представляет собой своеобразный мотивационный «королевский бутерброд». • Что такое хорошо, а что такое плохо – определяет система управления. Возможно, что сотрудники и участвуют в этом, но последнее слово остается за системой управления. • В случае несогласия с решением системы относительно тех или иных норм сотрудник имеет право на предварительную дискуссию, но не имеет права на неисполнение в том случае, если ему не удалось убедить систему и решение осталось неизменным. • Сдача отчетов в указанные сроки является частью нормы, поэтому не должна вознаграждаться дополнительно ни по одной из осей. • Несвоевременная сдача отчетов является нарушением нормы и, следовательно, поступком неправильным. • Удерживать от неправильных поступков следует неизбежностью негативных для него последствий.

Следовательно, чтобы удержать сотрудника от неправильного поведения, мы должны объяснить ему, что в этом случае он потеряет часть того, что имеет, и опустится ниже того суммарного уровня, который считает для себя минимально приемлемым. Рассмотрим, каким образом может быть обеспечено уменьшение (превентивно обозначенное либо реальное) мотивационного «королевского бутерброда», которое должно произойти в случае неправильного поведения сотрудника

векторной диаграмме» большую роль играют такие факторы, как личная заинтересованность и готовность к конкуренции за результаты, а меньшую – солидарность с коллегами по иерархии. Недаром довольно большое количество тех наших, которые прорвались в «их» компании, оттуда потом уходят. И не только потому, что наши компании дают больше возможностей для карьеры или самореализации. Одна из причин – неготовность работы в условиях хорошо настроенной системы управления. В наших компаниях если и не сытнее, то уж точно вольготнее. Что же касается российской модели, то в ней, с учетом всех национальных особенностей, без принуждения обойтись никак нельзя. Стремление к достатку показывать не принято, солидарность с коллегами значимей собственных результатов, конкуренция, равно как и дисциплинированность, не в чести. Вольнодумство же наряду с готовностью к нарушению любых правил – обычное дело. Стремление же к увеличению «королевского бутерброда» имеет намного более высокую вероятность проявиться в виде какого-нибудь мошенничества (например, откатов), чем в виде напряженного труда на благо компании. Поэтому любой руководитель, который решит играть роль просвещенного монарха, будет жестоко разочарован тем, что демократичность и свободу путают, как выразился Михаил Сергеевич Горбачев, со вседозволенностью. Те, кто предоставляет своим подчиненным слишком много свободного пространства, многим рискуют. Причем не только тем, что структура будет отличаться низкой эффективностью. Гораздо страшнее то, что если вам понадобится быстро изменить любой из параметров рабочего процесса, то вас будет ждать неприятный сюрприз. Вы сможете почувствовать себя в роли капитана, который, бегая по мостику, дергает за все рукоятки, нажимает на кнопки и орет в рупор, а его корабль, никак не реагируя, продолжает спокойно двигаться в сторону рифа.

В результате комплексного воздействия корпоративной среды старательность и обязательность сотрудника снижаются до общекорпоративного уровня. Теперь он уже ничем не выделяется на фоне прочих подчиненных. Что же можно предпринять руководителю для минимизации такой разочаровывающей закономерности? Ответ: он обязан прибегнуть к формированию правильной «векторной диаграммы». Однако стоит предпринять и ряд дополнительных шагов. Для начала, например, распрощаться с надеждами, что новый сотрудник облегчит вашу жизнь. Казалось бы, вы его принимаете на работу именно для этого. Но если вы решите сэкономить и не запланируете некоторое количество своего времени «на входе», то потом окажетесь перед необходимостью дополнительных инвестиций уже для исправления ситуации. Поэтому не оставляйте нового сотрудника наедине с лабиринтом новой для него системы управления. Периодически напоминайте себе, что «сладострастное» наказание нарушителей отнюдь не является приоритетной задачей регулярного менеджмента. Наоборот, необходимость наказания свидетельствует в первую очередь не о зловредности нарушителя, а о плохом качестве вашего управления. Именно вы позволили подчиненному «зайти за черту» и теперь должны его наказывать. Помогите сотруднику как можно быстрее выйти на оптимальный режим работы, чтобы он не разочаровался в стоимости «королевского бутерброда». Ведь ваша поддержка может и должна стать существенной частью показателей социальной оси и компенсировать возможные негативные влияния со стороны коллег новичка. Убедите сотрудника в неизбежных для нарушителей неприятностях до того, как он в этом удостоверится на собственно

А что будет, если мы вообще не активируем один из векторов, либо – он будет сформирован недостаточно чётко? Вариант «Сытые коты»: «Заинтересованность» и «Поддержка» есть, а «Принуждение» не работает. Вероятное развитие событий: скорее всего, что никто из подчинённых – за исключением тех, кто занимает позицию «лояльность» – не захочет инвестировать дополнительные усилия для повышения производительности труда. Зачем, когда и так всё хорошо? Пробовали сытого кота подманивать кормом? В лучшем случае он лениво пошевелит хвостом или ухом: мол, слышу, вижу, но – лениво. В перспективе возможно, что подчиненные захотят получать то, что Вы им показали как перспективу, за сегодняшние результаты, решив что работать им всё время становится труднее, а вот набор мотивационных компонентов давно не менялся. Вариант «Школа выживания»: «Заинтересованность» и «Принуждение» есть, а «Поддержка» не работает. Вероятное развитие событий: повышать производительность труда подчинённые захотят, ибо выбора мы их лишили. Но очень трудной будет для них эта задача, потребуется большое напряжение сил и недюжинная целеустремлённость. Кто-то просто не сможет, кто-то не настолько захочет, чтобы «упираться». Те, кто начнёт, скорее всего будут демотивированы трудностями. Придётся увольнять тех, кто не добился результатов и набирать новых сотрудников. Даже если обеспечить высокое качество подбора, то всё равно процент отсеянных будет очень высок как в период испытательного срока, так и сразу после него. Для достижения успеха необходимо обеспечить большой поток профессиональных кандидатов, желающих работать в вашей компании. И даже в этом случае компания приобретает репутацию «соковыжималки»

3. Подчиненный хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может преодолеть ценой интенсификации своих усилий. 4. Подчиненный понимает, что если для преодоления тех или иных препятствий ему будет недостаточно собственных ресурсов, то он получит поддержку от руководителя и/или от системы управления. В случае невозможности предоставления поддержки он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов. 5. Подчиненный понимает, что повторение хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой корпоративного управления. 6. Подчиненный понимает, что если он будет прикладывать недостаточно усилий, то это непременно будет замечено его руководителем и вызовет соответствующую реакцию. На первый раз – корректирующую, а в случае необоснованного продолжения негативной тенденции непременно последует наказание без учета его прошлых заслуг. Как вы понимаете, поощрять также надо уметь. Кстати, в поощрение зачастую можно вставить элемент дистанционно отсроченного принуждения. Например, вы хвалите подчиненного, детализируя те аспекты его работы, которые вы считаете наиболее выдающимися. С одной стороны, для него это будет намного весомее и приятнее, чем слушать так называемые «дежурные» слова. С другой стороны, такая форма похвалы четко показывает подчиненному, что руководитель внимателен и склонен вникать в детали. Однако рано или поздно у любого человека может возникнуть мысль: «А стоит ли в данном случае напрягаться?» Такой внутренний вопрос может быть вызван усталостью, плохим настроением, погодой и тысячей других

Любить вас подчиненные могут по собственному усмотрению, а уважать уже по усмотрению вашему, если вы освоите необходимую модель поведения. Возможно, вы согласитесь с тем, что руководителю гораздо надежнее полагаться на то, что зависит от него самого, а не от кого-то другого

О способах превентивного принуждения Конечно, свой вклад в решение внесет внедрение сопровождающего принуждения в виде системы промежуточного контроля. Такая дополнительная норма уменьшит зону комфорта регионального руководителя за счет того, что месяц будет разбит на отдельные участки. Практика показывает, что многие нарушения сроков происходят потому, что подчиненные просто не успевают собрать необходимые данные. У них отсутствует должная организация повседневной работы, и они слишком поздно начинают этим заниматься. Наше решение, с одной стороны, окажет определенное давление, с другой – поможет региональному руководителю в организации и упорядочивании его повседневной работы. Кроме того, мы исправим нелогичность сегодняшней «векторной диаграммы». Вместо необоснованных наездов на тех, кто сдает отчеты в последний день, мы либо установим устраивающие нас и возможные для них сроки, либо обеспечим возможности для своевременной обработки отчетов. Но что помешает нашему сотруднику нарушать сроки выполнения промежуточных этапов работы ровно так же, как он ранее нарушал итоговый срок? Привычка к безнаказанному нарушению уже есть, так что не все ли равно, что и сколько раз? Для профилактики такого вполне вероятного развития событий в «векторную диаграмму» необходимо добавить угрозу наказания за нарушение нормы.