Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Управляющая система не должна быть проще управляемой

Но мне кажется, что есть еще и не меньший, а то и больший расчет второго плана: если хорошо управлять у него не получится, сам будет пахать и все вытащит на себе. Действительно,

Помимо того, сколько сделает сотрудник, очевидно важно еще и – что именно и когда он сделает. Это и есть то, что я называю «содержанием работы». Понятно, что если сотрудник даже с высокой производительностью делает то, что делать вообще не нужно, или – нужно, но не сейчас, то на итоговую эффективность это окажет влияние скорее негативное, чем позитивное.

Парадигма 1. «Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы» Получив задание, подчиненный должен его проанализировать. Целью же анализа является оценка достаточности собственных ресурсов, которая основывается на:

эксплуатации отношением является уважение. Вы обязательно его получите, если будете себя вести с разумной степенью открытости, твердо, последовательно и целеустремленно. Успешность структуры обязательна. При большом успехе вам простят многое, но вы не получите пожизненную индульгенцию, поэтому не пренебрегайте и прочими факторами. • Расчетливость, не переходящая в жадность или скупость и основанная на понятной подчиненным логике, более полезна для дела, чем неоправданная щедрость. • Учитесь быть львом и лисой, разнообразные технологии обеспечивают как защиту своих интересов, так и возможность навязывать партнерам удобные вам правила игры. Ограниченность методик делает вас заложником ситуаций, ставит в зависимость от этики контрагентов и потенциальной жертвой нечестной игры. • Желание получить «инсайдерскую» информацию может сделать вас жертвой наушников и манипуляторов, что приведет к потере уважения подчиненных. • Для того чтобы узнать и использовать мнение подчиненных, необходимо правильно организовать процесс, выбрать место и время и не забывать об управлении диалогом. • С кем бы и по какому поводу вы ни советовались, решение надо принимать самостоятельно, после чего нести полную и неразделяемую ответственность за последствия. • Опасайтесь необоснованного расширения влияния своих приближенных, контролируйте роли и отношения, объективно оценивайте ситуацию и не забывайте о «пути воина».

Ведя себя хорошо и этим ограничиваясь, руководитель надеется, что его поведение послужит примером для остальных, усовестит их и тем обеспечит надлежащее отношение к работе. Увы, надежды эти абсолютно беспочвенны. Так неужели добродетельный пример не нужен, а руководителю во имя обеспечения рабочей дисциплины следует творить зло, пресекать любые неформальные отношения и целенаправленно создавать мрачную, холодную атмосферу в коллективе? Грустные последствия неоправданного сокращения дистанции К сожалению, руководитель, который рассчитывает на ответное старание подчиненных, всегда будет разочарован. Практика показывает, что подавляющее большинство окруженных добротой и лаской сотрудников с радостью все потребляют, но при этом не считают, что эти блага накладывают на них какие-либо обязательства. Сплошь и рядом укомплектованная «своими» и якобы дружная команда оказывает

Эффективно управлять можно лишь в том случае, если подчиненные будут испытывать к вам чувство уважения. Его же люди склонны проявлять по отношению к тем, кто умеет быть обоснованно требовательным и чьи действия, может быть, и не вызывают удовольствия, но понятны и предсказуемы. Иногда руководителю есть смысл вести себя и загадочно, но если он этим злоупотребляет, то у его подчиненных не будет возможности усвоить необходимые правила игры

Дело в том, что то, что уже случилось, является не более чем следствием, причина же кроется в вас самих. Точнее, в вашем характере и/или в вашей методике управления. Поэтому, не изменив причин, вызвавших подобный симбиоз, скорее всего, вы через какое-то время заведете себе уже нового. Будет он лучше или хуже – не важно. Опасен сам факт потребности в создании такого типа отношений в компании. Отсюда делаем выводы. • Время от времени проводите объективную оценку своего ближнего круга и отношений, сложившихся с его участниками. • Развивайте регулярный менеджмент; четкие регламенты и упорядоченность снижают персоналозависимость вообще, и роль отдельных личностей в частности. • В случае диагностирования собственной тяги к сближению определитесь с причинами и, обнаружив их, меняйте свои управленческие привычки.

К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют ни поощрять, ни наказывать психологически, морально. Потому-то так распространены попытки использовать разветвленную систему материальных воздействий как для наказаний, так и для наград. Таким образом, правильно отрегулированная материальная ось является фактором необходимым, но совершенно недостаточным. Этот путь, который кажется на первый взгляд таким естественным, простым и привлекательным, ведет руководителя в тупик. При обсуждении этой темы слушатели семинаров неоднократно приводили примеры того, как руководители среднего и высшего звена авансом перечисляли компании штрафные суммы со своих карточек. После чего, купив себе «индульгенцию», вели себя в отношении тех или иных правил так, как считали нужным. Меня это совершенно не удивляет, так как именно такое ответное поведение подчиненных полностью соответствует основным принципам, которые лежат в основе регулярного менеджмента. Как говорится, «за что боролись, на то и напоролись».

Правильный подход к решению вопроса Конечно, не стоит бросаться из одной крайности в другую. Несмотря на то что избыточно теплые отношения с подчиненными приводят к возникновению целого ряда проблем, простое ужесточение отношений тоже ситуации не улучшит. Дело в том, что для правильного решения этой важной управленческой задачи недостаточно оперировать одной лишь дистанцией между руководителем и подчиненными. Рассмотрим практическое применение этого утверждения на примере ситуации со «старослужащими». Давайте представим себе поле решения. Для этого мы объединим знания, полученные нами в предыдущих главах. Полагая, что вы внимательно их прочитали и выполнили задания по развитию управленческой квалификации, я буду использовать терминологию уже без ссылки на главы. Регламенты, которые носят обязательный, а не рекомендательный характер (для четкого разграничения этих понятий руководитель использует компетенцию «Регламентация»), должны быть едины для всех. Исключения могут быть созданы только самим же руководителем. В этом случае, действуя в рамках своих полномочий, он своей волей и по своему усмотрению освобождает сотрудника от действия того или иного регламента временно либо навсегда. Тем самым он не допускает самозахватов и способствует укреплению власти. Подчиненный, не понимая этого и полагая, что близкое знакомство с боссом выводит его из-под юрисдикции некоторых регламентов, нарушает правило внутрикорпоративного общения.