Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Подчиненные, которые обладают здравомыслием, вполне удовлетворятся и справедливыми благами, материальными и/или иными. Для того же чтобы они поверили в эту справедливость, вам пригодится компетенция «Оперативная мотивация». Что же касается тех, кто в силу характера всегда склонен полагать себя несправедливо обиженным или завидовать более высокому уровню жизни других, то щедрость они все равно поймут неправильно. Я был неоднократным свидетелем того, как необоснованно щедрое вознаграждение воспринималось подчиненными как подачка, попытка откупиться и, более того, признание руководителем своей вины.

Поэтому промежуточный контроль должен быть обеспечен иными подходами. Работа подчиненного разбивается на этапы, а по окончании каждого должен быть предоставлен предварительный отчет с той оговоренной заранее информацией, которую невозможно сформировать при неисполнении этапа надлежащим образом. В конце работы составляется отчет итоговый.

возможностям улучшения своего положения, даже – с учётом того, что это улучшение потребует значительных усилий. Но второго вектора будет недостаточно, система будет слишком упрощённой и не позволит нам эффективно управлять мыслящими людьми. Поэтому я предлагаю ввести в диаграмму и третий вектор, который я бы назвал «Поддержкой». Давайте посмотрим, что у нас получается (смотрите также иллюстрацию на форзаце в конце книги). Вектор «Заинтересованность» обеспечивает привлекательность выполнения поставленных задач, обещая комплексное – по трём уже известным нам осям – вознаграждение. Вектор «Принуждение» подталкивает тех, кто по каким-то своим причинам не счёл, что вознаграждение настолько интересно, что стоит ради его получения инвестировать в работу какие-либо усилия. Угроза достигнутому равновесию и перспектива уменьшения существующего «Биг Мака» повышает привлекательность потенциального вознаграждения. Вектор «Поддержка» помогает достижению поставленных задач, обеспечивая участников процесса всеми видами ресурсов и технологий. Так, например, при внедрении тайм-менеджмента, необходимого для повышения организованности рабочего процесса, участникам преобразований будут весьма полезны такие ресурсы: • обучение в начале проекта; • программное обеспечение; • пособия по освоению программного обеспечения; • регулярные встречи для обсуждения трудностей и ошибок с получением практических рекомендаций по их преодолению; • моральная поддержка со стороны руководителя.

Для руководителя очень важно следовать своим внутренним убеждениям и не нарушать их из опасения кого-то расстроить. Если же, допустим, ваш поступок вызывает достаточно бурную реакцию подчиненного, то можно сослаться на свои принципы. Есть тонкая грань между объяснением и оправданием, ее необходимо как чувствовать самому, так и уметь показать подчиненным. Вы не можете исключить возникновения неоднозначных трактовок своим поступкам, но вполне можете не давать лишних поводов к возникновению таковых. Речь идет не о ханжестве, а об умении соблюдать правила внешней благопристойности, что не менее важно, чем отсутствие недостойных намерений. Поэтому лучше всего не иметь в своем коллективе тех людей, отношения с которыми могут помешать вам принимать решения исключительно в интересах дела.

как рискует потерять свой уже заработанный в структуре уровень благ. Практика внедрения регулярного менеджмента показывает, что те самые 80 % подчиненных, поведение которых, как мы знаем, зависит от качества управления, в случае правильной конструкции «векторной диаграммы» выбирают интенсивную работу и награду. 10 %, которые находятся на позиции лояльности по складу характера, будут хорошо работать и безо всякого принуждения. Ну а с 10 % ярых противников системы управления придется разбираться. Но об этом позже. Кто-то может посчитать это элементарной комбинацией «кнут– пряник». Но я бы рекомендовал рассматривать «кнут» – наказание, скорее как альтернативу «прянику» – заинтересованности. И то, и другое подчиненный может получить уже в процессе выполнения работ и еще более значимо по результату. А принуждение выступает в роли превентивного фактора, задача которого – не допустить нежелательной ситуации и удержать подчиненного от совершения тех поступков, за которые его следовало бы наказать. И желательно сформировать «диаграмму» так, чтобы наказаний за недостигнутый результат вообще не было, так как все необходимые воздействия были сделаны руководителем в процессе выполнения работы. Необходимость наказаний по итогам работы свидетельствует о недостаточном использовании тех управленческих компетенций, которые должны были бы обеспечить правильное отношение подчиненных к работе изначально. Такие ситуации возникают, если руководитель, например, использует одну лишь компетенцию – делегирование, а контроль проводит только на финише. Есть и еще одно наблюдение: если мы будем использовать компетенции только из ящика «Управление поступками подчиненных», то сможем обеспечить позицию исполнительность.

А что будет, если одновременно с предложением возможностей «больше заработать» мы обозначим угрозу тому оптимальному для них балансу, который был на сей момент достигнут? То есть вместо выбора между «нормально» и «лучше» мы вообще исключим сегодняшнюю позицию «нормально» и предложим подчинённым выбирать только между «лучше» и «хуже, чем было». Уверяю вас, что предоставление именно такого выбора существенно повышает инте

страшным? Николо Макиавелли в своё время задавался вопросом: что лучше для руководителя – когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу выглядит примерно так: если не можешь внушить подчинённым и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

следствие, отношением к жизни вообще, что мало поддаются корректировке управленческими методиками. Если же сегодняшняя позиция ваших подчиненных является результатом ваших же неусыпных трудов, то что будет, если вы одних разгоните, а других привлечете? Резонно, что через некоторое время они распределятся по позициям совершенно аналогичным образом. Поэтому выберем более рациональный путь, но вначале договоримся о критериях оценки. Рациональным он может считаться только в том случае, если предположить, что вы готовы идти «путем воина». В этом случае, поскольку все равно предстоит развивать и повышать свою управленческую квалификацию, вам как раз и пригодятся сегодняшние подчиненные. Вам кажется, что это выглядит цинично? Возможно. Но другого выхода нет. Вас пугает то, что вы еще не все умеете? Так и не научитесь никогда, если не будете пробовать. А вдруг не получится? Ну, об этом мы уже много раз говорили

К сожалению, большинство сотрудников концентрируются на позиции имитации. Далее примерно поровну распределяются позиции исполнительности и саботирования. Еще меньше людей оседают на конфронтации и лояльности. Самая малочисленная, но часто самая заметная группа – вовлеченные. Довольно типично, хотя и обидно, когда на позициях конфронтации и саботирования скапливаются наиболее опытные и сильные по своему потенциалу сотрудники. Такое положение является следствием управленческих промахов их руководителей. И опять возникает вопрос: «Что делать?» О вреде поспешных выводов Первое, что может прийти в голову, – провести аудит доминирующих позиций подчиненных, уволить всех, кто находится левее позиции исполнительности, и привлечь в компанию новых, хороших, сотрудников. Конечно, это тоже метод. Но основная проблема даже не в том, что такой подход не самый рациональный, даже если взглянуть на это только с точки зрения отдачи от уже сделанных инвестиций в персонал. Стоит подумать и о другом. Как вы думаете, почему подчиненные занимают позиции именно левее исполнительности, а не правее? Дело в том, что позиция примерно 80 % подчиненных зависит исключительно от… управленческой квалификации их руководителя. Позиции остальных 20 % сотрудников настолько тесно связаны с характером

Очевидно, что эффективность процесса эксплуатации будет минимальной, если подчиненный занимает позицию конфронтации. По мере изменения позиций эффективность режима эксплуатации будет увеличиваться. Пик эффективности будет приходиться на позицию лояльности, затем произойдет резкий спад в направлении позиции вовлеченности. Исходя из этого, мы можем желать, чтобы все подчиненные находились в позиции лояльности. Такое решение на первый взгляд кажется абсолютно логичным. Но поспешу вас разочаровать. Такая цель будет абсолютно правильной, но недостижимой. Это означает следующее: достичь этого невозможно, но целесообразно последовательно, без резких движений и неоправданных инвестиций, двигаться в нужном направлении, понимая, что каждый шаг приближает вас к идеалу. Оптимальным же состоянием дел будет та ситуация, при которой большая часть подчиненных занимает позицию исполнительности. Конечно, это может показаться недостаточным. Если кто-то проявит инициативу – прекрасно. Но позволю себе напомнить один из основополагающих принципов регулярного менеджмента: инициатива подчиненных является хорошим дополнительным ресурсом, успех же должен быть обеспечен правильным решением запланированных задач. Но если ее нет – не беда, мы на нее, собственно, и не рассчитывали.