Цитаты из книг автора «Ясар Джаррар»

Из наблюдения за тем, как CEO-шейх модернизировал собственное правительство, можно извлечь несколько уроков для общественных лидеров. Первый говорит о том, что нужно научиться слушать и общаться со своими «клиентами» на передовой, быть открытым к чужим идеям и назревающим переменам. Второй – о том, как важно создать культуру идей, в которой люди понимают важность их разработок и инноваций. Наконец – и это самое главное, – важно уметь внедрять новые идеи в процесс деливерологии.

«Каждое утро в Африке газель просыпается и знает, что должна либо обогнать самого быстрого льва, либо погибнуть от его зубов. В этот самый момент лев, потягиваясь, понимает, что должен либо догнать самую быструю газель, либо погибнуть от голода. Этот же принцип касается и человека: кем бы вы себя ни считали – львом или газелью – вам нужно каждый день бежать быстрее других, чтобы выжить».

Для достижения результатов нужна дисциплина. В ее основе лежит понимание того, что время наш самый ценный и невосполнимый ресурс. Пусть вашим девизом будет: «Всегда на пять минут раньше». Цените свое время и время тех, кто вас окружает. Не тратьте понапрасну этот ресурс, опаздывая на встречи и затягивая сроки. Научитесь чувствовать момент, когда нужно остановиться. Усвойте тонкости подхода «быстрого отказа»: когда лучше отложить принятый план, остановиться и подумать над тем, куда двигаться дальше. В большинстве государственных секторов по всему миру гораздо легче запускать новые проекты и выдвигать новые идеи, чем прекращать реализовывать уже существующие, признав, что они не принесли желаемых результатов. В нашем стремительно меняющемся мире особенно важно найти в себе смелость сказать: «Это не сработало». В конце концов, гибкость – это понимание, когда лучше остановиться и/или изменить направление.

Пранай Гупте в своей книге «Дубай: создание мегаполиса» (Dubai: The Making of a Megapolis) приводит слова шейха Мохаммеда: «Лидер или генеральный директор должен уметь быстро принимать непростые решения. Чем полнее информация, которой он обладает, тем эффективнее решение. Я обнаружил, что работая в полевых условиях и общаясь с гражданами или представителями делового сообщества, получаю более точные сведения. Тогда мои решения становятся более осмысленными. То же касается работы в правительстве и проектах по развитию Дубая. Я провожу мозговые штурмы со своей командой. Вместе мы определяем финальные концепции и стратегии. Но даже после принятия решения я продолжаю активно участвовать в работе команды – вплоть до самого завершения проекта. Я поддерживаю с ними связь, оставаясь в курсе событий. Я лично встречаюсь с подрядчиками, посещаю объекты, помогаю наладить продвижение проекта на рынке, а главное – сам борюсь за него, отстаивая его важность перед другими»[78].

Руководство должно постоянно помнить о своей ответственности за активы и других людей. Главное – как можно быстрее понять, что вы движетесь в неверном направлении и вовремя перестроиться. Это крайне важно, особенно для глав государства, не привыкших признавать ошибки. Как правило, в правительстве, даже если проект оказался неудачным, принято продолжать идти вперед. Вместо того чтобы остановить проект или внести коррективы в нормативную базу, в них, наоборот, направляют дополнительные средства. В отличие от многих других руководителей, стиль CEO-шейха заключается в том, чтобы в случае неэффективности инициативы как можно скорее от нее отказаться.

Один из примеров международного уровня – подразделение по достижению результатов, учрежденное британским премьер-министром Тони Блэром. Это положило начало тенденции: похожие подразделения начали создаваться по всему миру. Открытию британского подразделения способствовала консалтинговая фирма сэра Майкла Барбера[69]. По сути, оно делало упор на ключевые цели, содержащиеся в предвыборной программе, которую премьер-министр намеревался исполнить своевременно и в рамках имеющегося бюджета. Подразделение премьер-министра по достижению результатов стало центральным учреждением, занимавшимся мониторингом и укреплением потенциала британского правительства в реализации предвыборных обещаний. Его ключевой принцип заключался в том, что необходимо сосредоточиться на нескольких целях, обеспечив их ресурсами, в партнерстве с Казначейством Великобритании на Даунинг-стрит, 10, Офисом кабинета министров и другими органами правительства Соединенного Королевства, чтобы обеспечить контроль над главными государственными приоритетами.

Подход Исполнительного кабинета, в котором я работал, напоминал деятельность фирмы прямых инвестиций или венчурного акселератора. Выявив возможность, лидер должен определить ее полный потенциал и разработать четкую и привлекательную концепцию для его описания. Такая концепция может включать конкурентоспособные меры, ресурсы, партнерские соглашения и другие нюансы. После этого чрезвычайно важно привлечь талантливых специалистов, а затем ускорить процесс реализации плана, продемонстрировав быстрый успех. Со временем эта формула превратилась в повторяющуюся модель и уникальное преимущество подхода CEO-шейха. Чтобы система работала, нужно вырваться за рамки традиционной иерархии и ни в коем случае не поручать управление людям или организациям, на которые эта система пыталась повлиять, равно как и сама система не должна напрямую управлять людьми или организациями. Именно с этой целью был создан Исполнительный кабинет, подчиняющийся непосредственно шейху. Он обладал полной автономией в управлении своими ресурсами и найме необходимых талантов. Это был в первую очередь «его» аппарат.

Перед Исполнительным кабинетом стояла задача привлечь в Дубай больше хорошего и сделать это как можно быстрее. Для этого нужно было обеспечить наличие двух ключевых компонентов: правильно сформулировать политику, то есть определить фундаментальную идею. Но это было только 10 % дела, тогда как остальные 90 % – это время, пот и слезы, затраченные на неустанное достижение целей. Шейх Мохаммед с самого начала взял руководство в свои руки. Он разъезжал по Дубаю на собственном автомобиле, посещая строительные площадки и сметая на своем пути любые возникающие преграды, которые могли бы помешать процессу.

Исполнительный кабинет – не самая богатая организация в регионе. Его фундамент составляют талантливые специалисты, умеющие быстро принимать решения, возможность экспериментировать, культура оптимизма и общественной пользы, а также непревзойденная целеустремленность. Шейху нужен был исполнительный орган, в основе которого лежала бы свобода действий и маневренность, возможность рисковать и не думать о бюрократических препонах. Но главное – ему нужен был инструмент, с помощью которого можно было бы преодолеть любое препятствие, задействовав «силу десяти».

Деливерология – это процесс стимулирования прогресса и достижения результатов на уровне правительства и государственного сектора. Этот термин ввела в оборот британская государственная служба как своего рода эвфемизм для обозначения процесса, разработанного подразделением премьер-министра Тони Блэра. Деливерология активно применяется в правительстве и государственном управлении. В этом случае в центре ее внимания – обретение желаемого статуса[66]. В исполнительном офисе шейха этот подход лег в основу образа жизни задолго до официального принятия термина. Мы назвали его просто «сделано». В 1999 году шейх Мохаммед, еще будучи наследным принцем Дубая, учредил свое собственное подразделение по достижению результатов. Им стал Исполнительный кабинет. Этот особый боевой отряд с говорящим названием оказался одним из важнейших инструментов для реализации планов и проектов шейха Мохаммеда. В первое десятилетие после его основания слово «сделано» звучало в его стенах чаще других.