Цитаты из книг автора «Владислав Моисеев»

Почти все терпеть не могут отмечаться и приходить на работу по отпечатку пальца. Контроль за этим во всем мире обычно осуществляется при помощи карточек. В «Вилгуд» тоже пытались вводить карточки. Сотрудники должны были отмечаться в начале и конце рабочего дня. Но, разумеется, они быстро нашли высоко­организованное решение. Сотрудники выбирали человека, который был дежурным и приходил всегда вовремя. Пакет с карточками находился у него. Он

Механики больше всего ненавидят учет рабочего времени. У них колоссальное отторжение. Часто дело даже не в том, что они какие-то воришки. Многие просто боятся, не хотят выходить из зоны комфорта, говорят, что ничего не понимают в компьютерах, их дело гайки крутить, а не нажимать на кнопки

Вилгуд» не для всех. И это правда: многие отфильтровываются, боятся системной работы или просто не тянут из-за природной лени. Это не значит, что они плохие, — есть разные темпы и способы организации труда. Просто это место оказалось со своей атмо­сферой. В конце концов он почувствовал эту атмосферу, проникся ею

о. Если они собираются в день обслуживать хотя бы 500 машин и 1% посетителей останутся недовольны, то это уже 150 разгневанных автовладельцев в месяц плюс все, с кем они поделятся своими негативными впечатлениями. За год может собраться небольшая армия. И это прямое следствие того, что Турсуновы пока так и не научились правильно работать со своими франчайзи.

слаб, его давили. Но они всегда ценили, когда их вынужденные партнеры знали, о чем говорят, и не были хлюпиками

Но время балабановских сюжетов ушло. Те, кто его пережил, изменились, стали более собранными и организованными, осторожными. Варнавский с ироничной усмешкой замечает, что как минимум один плюс из всей этой истории он извлек. Это дисциплина и какая-то нефиксируемая медициной джедайская сила. Просто если бандиты чувствовали, что человек

Разумеется, в условиях автосервиса уничтожить все должности не получалось, но некоторые не требовали уникальной квалификации, а значит, свободные люди могли подменять тех, кто занят. Наиболее работоспособные оставались, наименее трудоспособные уходили — происходил своего рода естественный отбор. Те, кто выжил, стали получать зарплату выше рынка, и во многом на это повлияла мотивационная система оплаты. Дело в том, что Барно и Шерзод точно знали, сколько времени на какой бизнес-процесс уходит. Они разработали статусную систему выполнения этих задач, и, если каждый конкретный работник выполнял конкретную задачу в соответствии со стандартом качества и времени, он получал бонусные начисления, если нет — ничего не получал

чтобы считывали номера машин и распознавали те, которые въехали на территорию сервиса без ведома администратора, а значит, могут оказаться левым заработком мастеров. Шерзод думал, что нужно сделать рейтинг всех мастеров по разным критериям, чтобы каждый мог в любой момент посмотреть, сколько он уже заработал и за что, а клиент бы видел ремонт своей машины на сайте компании в прямом эфире

решению: в программе, через которую идут все бизнес-процессы, надо прописать алгоритм, в соответствии с которым работа сервиса блокировалась, если бы количество клиентских претензий достигло, например, пяти. То есть даже если ты директор авто­сервиса, ты просто не можешь пошевелить мышкой и уйти на другой экран, пока не разделаешься с недовольными клиентами. Жестко, но эффективно. И этот простой кейс наилучшим образом отражает логику системы «Вилгуд» — ты можешь обмануть клиента, можешь обмануть собственника, но не робота. Он собирает всю статистику, знает, где ты схалтурил, и отправляет уведомления о любых отклонениях собственнику. В таких условиях можно либо работать честно, либо уволиться

если компания вводит постобзвон, важно, насколько эффективно применяются его результаты. Ведь смысл не в том, чтобы показать клиенту, что нам не все равно, и тем самым эмоционально его подогреть. Смысл в том, чтобы совершенствовать саму систему управления и учиться на своих ошибках