Цитаты из книг автора «Владислав Моисеев»

В заключение этой главы хочется задаться логичным вопросом: неужели все авторемонтники — просто прирожденные клептоманы и жить не могут без того, чтобы не надуть клиента и начальника? Разумеется, нет. Если кто-то и виноват в том, что крадут у собственника и безобразничают его же люди, так это он сам. Закручивание гаек и жесткая дисциплина возможны только тогда, когда владелец автосервиса может обеспечить свой бизнес клиентами и работники могут те же самые деньги, что они подворовывали, заработать честным трудом.

ник, проблем с клиентами много, денег — нет. За это же время можно сделать сотню техобслуживаний, которые, в отличие от моторных работ, деньги приносят стабильно. — Вы че?! Это же самые дорогие услуги! Мы без них загнемся. Никто кроме нас не делает, — говорили мастера. Действительно, от двигателей отказывались даже дилеры, но лишь потому, что это было совершенно убыточное дело. Работы стоили больше, чем за них платил клиент, действительно хороших мотористов найти трудно, платить им еще труднее, контролировать — невозможно. В итоге от моторов отказались в пользу более простых работ и постоянных заказов. Позже Шерзод разобрался, что и ремонт двигателей можно сделать прибыльным, но это совершенно отдельный бизнес, который должен быть выстроен особым конвейерным образом, и только тогда он начнет приносить деньги. Персонал смотрел на все нововведения и только разводил руками. Ну совсем эти узбеки не понимают, что творят! Но

— Двигатель. — А сколько это будет стоить? — Пятьдесят тысяч. — Ну ладно. Машина в таком состоянии простояла еще неделю, потом исчезла, но никаких пятидесяти тысяч в кассе не появилось. — Ну и что, где деньги? — спросила Барно, когда подъемник все-таки освободился. — Да мы не смогли ничего сделать, так и отдали, — пожали плечами мастера. Так случилось один раз, потом другой. Турсуновы изучили вопрос и выяснили, что процент брака, возврата и осложнений был наиболее высокий именно по ремонтам двигателей. Да и вообще сотрудники могут запросто мотор починить, возврат провести по бумагам, а деньги положить себе в карман. Так что Барно сказала, что никаких двигателей больше не будет. Простаивает подъем

Еще один трюк ушлых мастеров — снижение стоимости работы на бумаге при сохранении реальной стоимости. Разница — в карман. Итераций подобных финтов ушами было не счесть. И все они упирались в центральную проблему: слово мастера было законом, а собственник — спойлером. Например, мастера уверяли Барно и Шерзода, что ремонт двигателей — это главнейшая из задач и хлеб автосервиса, но на деле все оказалось не совсем так. Как-то раз Барно спустилась в ремзону и увидела картину, которая не менялась уже несколько дней: машина стоит в разобранном состоянии, занимает место на подъемнике и не приносит никаких денег. — Что вы с ней делаете? — спросила Барно.

стоб­звон. Клиентов спрашивали, вернули ли им старые запчасти, и если нет, то мастера автоматически депремировали на тысячу рублей. Естественно, такое решение вызвало шквал недовольства, начинались крики и скандалы, недовольные сотрудники начали увольняться.

значит, что он доволен. Шерзод стал изучать анкетные данные и снова рисовать какие-то таблицы, графики и схемы. Турсуновым пришлось бороться не только с сомнительной логикой бизнес-процессов, но и с такими банальными вещами, как воровство и пьянство. Постобзвон моментально выявил самую распространенную хитрость ушлых мастеров, которая обычно и составляет львиную долю их нелегального дохода. Если коротко, то очень часто они просто не меняют запчасти, но берут за них деньги. Или меняют, но на бэушные. Клиенты радостно уезжали на отремонтированной машине и не подозре­вали, что их надули. Неспециалистам бывает действительно трудно проверить качество работы и понять, установлены ли новые запчасти, — разумеется, старые никто не отдавал. Шерзод распорядился в обязательном порядке отдавать клиентам их старые неисправные железяки без всяких отговорок, причем в коробках от новых запчастей. Приставить к каждому надсмотрщика нереально, поэтому решено было включить этот вопрос в по

шпионажа понял, что именно из-за коммуникативной беспомощности независимые сервисы теряют своих клиентов. Турсуновы тогда еще не вполне понимали, что централизованный колл-центр можно продавать как услугу своим франчайзи, но до этого было еще далеко. Еще одно нововведение, нехарактерное для автосервиса (да и для многих других сервисов в России), родилось почти одновременно с колл-центром. Шерзоду хотелось узнать клиента получше и разобраться, что он думает о том, как его обслуживают. Так по­явилось понятие ТЗК — точка зрения клиента. Раньше учитывалось только мнение мастера — он мог сказать, хороший это клиент или плохой, доволен он или нет. Разумеется, мастера были единодушны: клиент всегда плохой, но при этом довольный и счастливый, как ребенок. Теперь же оператору нужно было спустя три дня звонить клиентам и по анкете спрашивать, все ли было хорошо. И постобзвон подарил новоиспеченным автосервисменам массу открытий. Оказалось, что если клиент улыбается — это далеко не всегда

Создание колл-центра как отдельной единицы, обособленного бизнеса, было первоначальным и стратегическим решением. И дело было не только в качестве общения с клиентами. Барно и Шерзод хотели максимально разделить формирование клиентской базы и ремонт машин. Тогда еще не было речи о франшизе, но проблемы были уже очевидны. Нужно было обезопасить бизнес, чтобы мастера не уводили клиентов и не перетягивали за собой базу контактов. Разделяй и властвуй — таким принципом они руководствовались еще со времен «Евродизайна», когда надо было обезопасить себя от увода компании каким-нибудь топ-менеджером. Шерзод строил конвейер, на котором каждый отлично знал свои полномочия и справлялся с обязанностями, но никто не представлял, как это все работает целиком, и колл-центр был вполне закономерным решением. Создавать свой маленький пункт приема звонков на каждой из ста будущих точек, отстроить и стабилизировать их, привести к общему стандарту качества было не только невозможно, но и совершенно бессмысленно. Шерзод еще на этапе

вался звонок и заказ улетал в трубу. Тогда к этому человеку добавили еще и оператора. Теперь они по очереди ходили курить и тоже не успевали брать все трубки. Тем не менее ситуация начала выправляться, мастерам строго-настрого запретили давать свои личные телефоны клиентам, поток звонков централизовался.

Турсуновы приняли стратегическое решение тратить по 100 долларов в день на контекстную рекламу, и это сработало. Люди начали звонить, но было не очень понятно, какова реальная конверсия этого клиентского ручейка и сколько стоит один звонок. Единственное, что было совершенно ясно, — заниматься общением с клиентом по телефону должен специальный человек, который бы одновременно не чинил одной рукой машину, заполняя карточку клиента другой. Выбор пал на специалиста по запчастям, который хорошо говорил. Его пригласили на серьезный разговор и сообщили, что теперь он — человек-колл-центр. Ему повысили зарплату, посадили в отдельный кабинет и объяснили, как нужно общаться с людьми. Но проблема решилась лишь отчасти: как только человек-колл-центр шел покурить (а курил он много), обязательно разда