Цитаты из книг автора «Владислав Моисеев»

Марк Цукерберг на вопрос о главной причине его успеха однажды ответил так: «Я просто не вышел из бизнеса». Турсуновы тоже оказались из этой категории предпринимателей. Они решили идти до конца, и, как только решение было принято, двигатель их проекта переключился в турборежим.

Специализация автосервисов по брендам быстро показала свою несостоятельность и разонравилась Турсуновым

ресторанов, а из «Макдоналдсов». Но неприятный ком отчаяния все сильнее ощущался в горле, и они решили попробовать пункт второй — стали дергать за все рычаги одновременно.

Специализация по бренду — обычная история на рынке. Нельзя сказать, что формат бутика — принципиально жизнеспособнее или нежизнеспособнее, чем всеядного сервиса. Но это два совершенно разных подхода, и если единичные кейсы успешных «бутиков», безусловно, существуют, то их масштабируемость до сложной разветвленной сети вызывает сомнения. Турсуновы хотели большую сеть, которая бы состояла не из элитных

После того как идея нишеваться с треском провалилась, Барно и Шерзод решили, что ничего не остается, кроме как ввести полный мультибренд и начать чинить все подряд. Это был своего рода жест отчаяния, не первый и не последний.

перекладывать хоть какие-то кирпичики. Сложно сказать, что даже сейчас, спустя пять лет после открытия, бизнес Турсуновых приобрел законченную структуру. Борьба порядка и хаоса — процесс бесконечный, но в определенный момент порядка становится больше, чем хаоса, и бизнес выкристаллизовывается в понятную картину. Постепенно дела в «Артс-моторс» начали налаживаться. За шесть месяцев состав персонала сменился едва ли не полностью, остались только самые стойкие. Клиенты приезжали, машины чинились, минус постепенно сменился на ноль, ноль — на плюс.

происходит. Ее критически не хватало, и новые собственники впитывали все мелочи, как две жадные высохшие губки. В итоге им удалось выяснить практически все: сколько времени уходит на замену масла, на разговор по телефону, на перекур и на полный техосмотр. Администраторы теперь должны были собирать информацию о клиентах. Домашний адрес, имейл, телефон, день рождения и прочее. Это делалось и раньше, но база велась из рук вон плохо — у кого-то не хватало одной графы, о ком-то не было известно ничего вообще. Тогда Шерзод сказал, что за каждую заполненную строчку клиентской карточки будет начисляться балл, за незаполненную балл снимается. Администраторы поняли, что хорошо сделанная работа может принести им дополнительный доход, и база начала стремительно наполняться. Со стороны все эти мелочи могут показаться беспомощными, отчаянными попытками оживить монстра Франкенштейна. Но сразу из хаоса создать структуру невозможно. Нужно было начинать

Результат измерительных работ проявился не сразу. Никого не увольняли и не наказывали, просто Турсуновым была необходима информация, как можно больше информации о том, что у них

Еще в Узбекистане, будучи мальчишкой, Шерзод наблюдал за тем, как грузные женщины с секундомерами ходят по отцовскому заводу и замеряют, кто и за сколько производит свой продукт. Это называлось ОТИЗ — отдел труда и зарплаты. Отец тогда объяснил Шерзоду, что это необходимо, чтобы понимать, кто и за что получает деньги, как можно оптимизировать производство. Глядя на разброд и шатание в своем автосервисе, Шерзод решил реанимировать идею ОТИЗ, вместе с Юлей ходил и секундомером замерял, кто, как и на что тратит время. Сначала сотрудники этого боялись, но постепенно привыкли, что новое руководство все маниакально фиксирует.

Если точка не загружена, естественно, люди начнут мошенничать, но, когда есть возможность этого не делать, люди этого не делают. И только если сотрудники воруют из принципа, можно их в чем-то обвинять. Но в первую очередь стоит предъявить претензии к тому, кто создал кривую бизнес-модель, рассчитанную на унылое барахтанье около ноля и дающую простор для махинаций.