Цитаты из книги «Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми»

о том, что клиент – это не только источник дохода для банка, а, в первую очередь, человек, который приходит, чтобы решить свои проблемы. И прилагает усилия к тому, чтобы подчиненные знали, что делать.

1. Что такое поведенческий индикатор? 2. Как отличить описание сотрудника, основанное на стереотипах, от индикаторного? 3. Почему руководителю вредно трактовать невербальные проявления (мимику, жесты, тон голоса)? 4. Какие выгоды вы получите, используя индикаторный подход? 5. Опишите одного своего сотрудника, используя только индикаторы (читая остальные части книги, вы сможете по этому описанию определять ключевые качества вашего сотрудника): а) Как он реагировал на последнее изменение алгоритма работы или сложное задание (конкретные высказывания (вербальные индикаторы), направление высказываний (социальные индикаторы))? б) Что он говорит о своих приобретениях? Что он говорит о приобретениях, сделанных компанией?

при необходимости проводить их коррекцию; 8) получить результаты и обобщить их; 9) отчитаться за выполнение задачи.

1) получить задачу; 2) получить информацию, которая может относиться к выполнению задачи; 3) получить информацию о ресурсах, которые имеются в наличии для выполнения задачи; 4) трансформировать задачу в служебные задания для своих подчиненных; 5) мотивировать сотрудников на выполнение заданий; 6) установить контрольный механизм для получения информации о ходе выполнения заданий; 7) оценивать действия подчиненных и

наче вы не сможете качественно мотивировать сотрудников. Если обещано вознаграждение, сотрудник должен его получить. Если наказание – тоже. В противном случае ваши слова для людей будут пустым звуком

При этом половина премии должна была выплачиваться за добросовестную работу, то есть отсутствие нарушений. А вторая половина должна была являться вознаграждением за какие-либо достижения.

Вместо того чтобы дать сотрудникам возможность заработать премию, они назначают ее как обязательную выплату и потом пугают лишением.

В результате мы с генеральным директором нашли рецепт разрешения подобных ситуаций. Теперь, после того как он ставил сотруднику задание, тот должен был представить свое видение задания и план его выполнения. Тогда генеральный мог вносить свои коррективы или ставить задание заново.

Естественно, что люди, относящиеся к разным типам, имеют свои сильные и слабые стороны. Например, интуиты гораздо легче генерируют новые идеи, так как они не связаны формальной логикой. Сенсорики же сильны в планировании и контроле процессов. Интуиты лучше подстраиваются под собеседника в дружеском и неформальном общении. Сенсорики легче аргументируют уже принятые решения и готовят более структурированные документы.

Однако если вместо наклеивания ярлыков руководитель заметит индикатор «обращает внимание на потенциальные риски», то может обернуть его себе на пользу, поручив такому сотруднику подготовку предложений по снижению рисков.