Цитаты из книг автора «Владимир Зима»

В результате описание сотрудника серьезно трансформируется. Первоначальный вариант может быть, например, таким: «Пунктуальный, педантичный зануда. Считает себя выше других и требует к себе повышенного внимания. Замучил весь отдел. Все время пытается скинуть работу на кого-нибудь другого. А теперь поссорился почти со всеми сотрудниками». После применения индикаторного подхода описание меняется: «Сотрудник составляет ежедневный план работ. Обращается к коллегам с требованием соблюдать порядок и дисциплину. В процессе выполнения двух последних заданий привлек к работе трех сотрудников своего подразделения. Допустил эмоциональный конфликт из-за того, что коллеги отказывались выполнить свою часть работы».

Хочешь сделать хорошо – сделай это сам» – лозунг нетерпеливых

Как сделать так, чтобы человек выполнял свои задачи?». Кстати, обдумывать нужно не работу с коллективом, а свои действия в отношении каждого конкретного человека. Этот вопрос перерастет в следующие:

обдумывать нужно не работу с коллективом, а свои действия в отношении каждого конкретного человека. Этот вопрос перерастет в следующие:

Для того чтобы можно было полностью передать полномочия по выполнению задания сотруднику, вы должны быть полностью уверены в результате. Поэтому для делегирования недостаточно поставить задачу в формате SMART. Еще нужно проверить, правильно ли и в полном ли объеме она понята сотрудником. А самый лучший способ обеспечить понимание – спрашивать. Поэтому рассмотрим SMART как систему вопросов. Конкретность (S) отвечает на вопрос «Что?». Измеримость (М) – на вопросы «С чем сравнить результат?», «Какой шаблон использовать?». Достижимость (А) определяется вопросом «С помощью чего будет выполнена задача? Какие ресурсы будут использованы?». Релевантность (R) – вопросами «Зачем?», «Для чего?». Определенность во времени (Т) – вопросами «Когда начать?» и «Когда закончить?».

Вообще, выдавая рабочее задание сотруднику, вы можете обозначить релевантность в одном из трех направлений: его собственные интересы, задачи подразделения и задачи смежных подразделений и коллег. Или объединить их. Для получения более осознанного исполнения требуется объяснить сотруднику, частью какой большой задачи будет его задание. Для создания мотивированности – как задача связана с достижением его личных целей. Для усиления ответственности – как выполнение задания отразится на коллегах.

выглядит так: 1) получить задачу; 2) получить информацию, которая может относиться к выполнению задачи; 3) получить информацию о ресурсах, которые имеются в наличии для выполнения задачи; 4) трансформировать задачу в служебные задания для своих подчиненных; 5) мотивировать сотрудников на выполнение заданий; 6) установить контрольный механизм для получения информации о ходе выполнения заданий; 7) оценивать действия подчиненных и при необходимости проводить их коррекцию; 8) получить результаты и обобщить их; 9) отчитаться за выполнение задачи.

Идеальный вариант В идеальном варианте, который обеспечит максимальную эффективность использования человеческого ресурса компании, основное количество «процессорного времени» менеджера начального звена должно отводиться обеспечению работоспособности его сотрудников. Среднее звено должно решать вопросы координации. Исполнительный топ-менеджмент – разрабатывать, внедрять и контролировать схемы распределения ресурсов. Ну а владельцы и советы директоров – выбирать эффективные рыночные ходы и решать другие стратегические вопросы.

Как использовать сильные стороны SJ: • Поручайте ему планирование. Он справится с ним хорошо и с удовольствием. Внося ясность в планы для себя, он сделает их понятными и для других. • Поручайте SJ администрирование проектов, в которых не нужно быстрое принятие решений. Он будет прекрасно справляться с «подталкиванием» других сотрудников к выполнению планов. • Если нужно качественно распределить ресурсы – это тоже сильная сторона структуризатора.

Теперь о паре факторов T-F (Thinking – Feeling). Эта пара параметров определяет, что человек делает с решением, когда оно уже принято. Реализует его под влиянием обстоятельств и эмоций или детально прорабатывает, используя логику, и реализует уже после.