Цитаты из книг автора «Владимир Зима»

Обычно руководителей выбирают из наиболее ответственных и инициативных сотрудников. И, когда такой человек получает назначение на должность руководителя начального звена, он, особенно в первое время, вместо того чтобы осваивать инструменты руководства людьми, старается любыми силами достичь результатов. Самый очевидный путь – сделать это самому.

Значит, правильно было бы поручить каждому уровню менеджеров решение «их» задач. Но для этого нужно создать условия, при которых «побочные» задачи могли бы решаться без их участия. Например, руководитель среднего звена может заниматься вопросами координации только в том случае, если он не отвлекается на решение проблемы исполнения поручений в одном из своих подразделений. А менеджер младшего звена может эффективно руководить людьми только тогда, когда ему не приходится делать работу за своих подчиненных. И не приходится участвовать в решении конфликтов между подразделениями.

Конечно, у взрослых людей эти проявления выглядят немного по-другому, но суть остается той же.

Законченность Замечали, что бывают такие дни, которые вроде бы загружены до отказа, но в конце которых очень трудно вспомнить о том, что же, собственно, было сделано? И чем более рутинной работой вы занимались, тем сложнее вспомнить ее подробности. При работе в удаленном режиме такое ощущение появляется чаще, чем в офисе, так как границы между рабочей и домашней жизнью стираются. И выматывает такое ощущение сотрудников не меньше, чем сама работа. Поэтому одна из важных наших задач – помочь своим людям получить чувство завершенности рабочего дня. Здесь можно одним выстрелом убить двух зайцев – обеспечить сотруднику ощущение завершенности, а руководителю – чувство контроля. Поручите своим подчиненным в конце каждого дня делать очень простой отчет, в котором они будут фиксировать, над какими задачами работали в течение дня. Сам отчет должен быть простым и лаконичным. Например, таким. • Пообщался с клиентом А по поводу ускорения поставки. • Написал письма коллегам в продажи о выставлении дополнительных счетов клиенту А. • Ответил на вопросы коллег о проблемах отгрузки клиентам Б и В. • Оформил семь заявок на отгрузки. • Перенес данные по дневным отгрузкам в систему. • Объяснил коллегам из IT, как формируются отгрузки. Самое важное за день: клиент А запросил дополнительное коммерческое предложение. Передал запрос коллегам в продажи. Сложности за день: не получены документы от клиента Г. Дозвониться не смог, в мессенджере не ответили. Формирование такого отчета почти не занимает времени. При этом он позволяет сотруднику понять, на что ушли его силы, а руководителю – прочно держать руку на пульсе. В общем, выгода обоюдная. Кроме того, получая отчеты, руководитель может оценить объем работы своих сотрудников. А соответственно, трезво оценить их загруженность. Нередко случается так, что на ответственных сотрудников их коллеги начинают перекладывать свои задачи по принципу «кто везет, на того и грузят». И, читая ежедневные отчеты, вы сможете отследить подобные моменты и защитить своих лучших людей от перегрузки. Еще один важный аспект: такой отчет прокладывает для сотрудника границу между рабочим днем и домашней жизнью. Что позволяет ему получить чувство завершенности. Обратите внимание на два важных момента. Во-первых, всегда реагируйте на пришедшие отчеты. Это можно делать не сразу по получении, а, например, следующим утром. Во-вторых, знакомьтесь с ними. Когда сотрудник указывает на проблемы, он рассчитывает на то, что получит или помощь, или совет. Или как минимум не получит нагоняй в случае, если не может решить проблему по объективным причинам. Так что пользуйтесь на здоровье. Чего не

Нужно суметь найти тот баланс, при котором не будет страдать ни то ни другое. И при этом еще и остаться думающим и чувствующим человеком. Не озлобиться. Не стать черствым. И именно это самое сложное в профессии, которую до сих пор так и не признали официально. В профессии «руководитель». Так что тому, кто хочет быть в этой профессии на высоте, придется не только осваивать инструментарий, но и менять себя.

«Как сделать так, чтобы сотрудники и подразделения работали вместе?».

она «всего лишь» объясняет своим сотрудникам важность того, что они делают. Рассказывает о том, что клиент – это не только источник дохода для банка, а в первую очередь человек, который приходит, чтобы решить свои проблемы. И прилагает усилия к тому, чтобы подчиненные знали, что делать.

Для того чтобы переключиться в модель мышления линейного руководителя, вы должны задать себе главный вопрос: «Как сделать так, чтобы человек выполнял свои задачи?» Кстати, обдумывать нужно не работу с коллективом, а свои действия в отношении каждого конкретного человека. Этот вопрос перераст

Это приводит к тому, что младшие руководители становятся хорошими экспертами – специалистами в своем деле, но отнюдь не в управлении. Ведь их внимание направлено не на людей, которыми они руководят, а на решение рутинных рабочих задач, которые подчиненные не успевают сделать вовремя или не могут выполнить достаточно качественно

Дело в том, что мозг каждого из нас способен обрабатывать ограниченное количество деталей и продуктивно работать только над ограниченным количеством задач. Когда нам нужно принять решение, мы начинаем анализировать именно те детали, которые относятся к текущей задаче. Однако если в то же самое время приходится заниматься еще несколькими вопросами, то эффективность мышления резко падает.