Цитаты из книги «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски»

Я, например, будучи гендиректором компании с годовым оборотом в 9 миллиардов рублей, каждый день анализировал порядка 100–120 показателей, отвечал за 59, а на девять из них была заточена моя личная мотивация. Как анализировал? Очень просто. Наша система похожа на светофор, все показатели делились на зеленые, желтые и красные. Если я видел зеленый свет, даже не смотрел на цифры, ехал дальше. Если желтый — в начале месяца не спешил делать выводы, но если к середине на его месте не появлялся зеленый, начинал анализировать причины и делать выводы. Красный цвет — это сигнал тревоги. Тут надо проваливаться вниз и по рабочим показателям выяснять, что произошло, а затем принимать меры.

Помню, как в девяностые столкнулся с одним таким бизнесменом: «Чем занимаетесь?» — «Оптовая торговля сигаретами». — «А какая у вас рентабельность, выручка?» — «Слушай, ты меня не грузи. У нас система безотказная, как Т-34. Мы впятером с пацанами скинулись по 2 миллиона долларов, наняли коммерса, и он нашим бизнесом занимается. Миллион на карман каждый месяц отдает». — «А отчетность? А эффективность? А оборачиваемость?» — «Слушай, ты опять меня грузишь! Если накосячит, ответит головой — вот и вся отчетность»

«Бухгалтеры смотрят в прошлое, предприниматели угадывают будущее, а менеджеры занимаются настоящим» — так считал основатель компании Kinko’s Пол Орфала. Я бы уточнил: чем бы мы ни занимались — продажей машин, строительством космических ракет, разработкой софта или доставкой пиццы, — мы, генеральные директора предприятий, заняты одной и той же работой — создаем из будущего настоящее. Из неопределенности делаем реальность. И планирование — главный инструмент такого превращения. Как только ты начинаешь планировать, то снижаешь уровень неопределенности, устраняешь барьер между сегодняшним днем и завтрашним. Ты придумываешь будущее и начинаешь его осуществлять.

В 1957 году Никита Сергеевич выдвинул два знаменитых лозунга: «Догоним и перегоним Америку!» и «Построим коммунизм к 1980 году!» С точки зрения менеджмента не самые плохие цели — наглые, белые и пушистые. Но дальше их нужно было грамотно каскадировать, и вот тут вместо грамотных управленческих действий началась кампанейщина.

с «Альфа-Ромео», но потом пришлось отступить и списать убытки на 560 тысяч долларов. Однако даже это не помешало нам выполнить намеченный показатель по рентабельности собственного капитала в 25%.

Через пять лет мы достигли всего, что наметили, а по некоторым направлениям даже перевыполнили план. У нас появилась клиентская база из 102 тысяч человек. Мы открыли еще пять дилерских центров и стали дилерами «Опеля», «Шкоды», «Ниссана», построили «Ауди Центр Варшавка». Взялись даже за «Фиат

образом фильтруете информацию, настраиваете себя на нужный лад, не пропускаете возможности, которых раньше не замечали, поэтому сама вероятность точных и правильных действий естественным образом увеличивается

Специалисты подсчитали, что, когда вы планируете свои действия, шансы выполнения задач увеличиваются на 30%. Никакой мистики, всего лишь психология, помноженная на математику. Вы постоянно думаете о своих целях, соответствующим

Я считаю, что у нас должны работать самые профессиональные продавцы, специалисты и менеджеры. Для этого нужно платить зарплаты выше рынка минимум на 5%

в 2003-м уже продавали больше 1000 автомобилей всех моделей, в том числе 247 автомобилей А8, хотя по нормативам «Ауди» один дилерский центр должен продавать 360 машин в год. То есть мы превысили этот показатель почти в три раза.