Цитаты из книги «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски»

Вот на чем очень не хотелось экономить, так это на социальном пакете. До сих пор мы гордились тем, что питание для сотрудников у нас было бесплатным, медицинская страховка бесплатной, любой наш коллега мог взять беспроцентную ссуду в размере до 3000 долларов. У нас работала целая система безвозмездной помощи на все случаи жизни: женишься или выходишь замуж — получи 1000 долларов на свадьбу. Родился ребенок — получи 1000

отвечаете головой. Делайте что хотите: встречайтесь, звоните, женитесь, пейте вместе чай, дружите семьями — но ни один из них не должен от нас уйти! Если вы вдруг узнаете, что кто-то из випов хотя бы посмотрел в другую сторону, через три секунды об этом должен знать я, чтобы вместе принимать меры». В результате мы сохранили всех VIP-клиентов. Заодно поняли, что за эти годы они сильно изменились и нам давно следовало разработать для них новый пакет услуг

не говоря о личном транспорте. Далее создали тендерный комитет и стали весь аутсорс тендерить, за счет чего выиграли и в цене, и в качестве. Только на одном этом шаге сэкономили сотни тысяч долларов. Чем больше мы воевали за эти 34 миллиона, тем яснее становилось, что многие из этих 16 шагов давно пора было сделать, независимо от наличия или отсутствия кризиса. Мы стали более жестко контролировать просроченную дебиторскую задолженность. Нашли способы подсушивать склады запчастей и автомобилей. Пересмотрели свое отношение к рекламе. Поняли, что ее КПД давно минимальный, потому что все клиенты на рынке разобраны, и стали более эффективно работать с имеющейся клиентской базой. Мы распределили по топ-менеджерам всех VIP-покупателей. Я собрал наших руководителей и сказал: «Друзья, за каждого такого клиента вы

Первое, что мы сделали, — на 30% снизили цены на весь модельный ряд и стали продавать-продавать-продавать. Да, себе в убыток. Лишь бы окэшиться. Далее установили жесткий контроль над входящим денежным потоком, чтобы аккумулировать всю поступающую наличность для выплаты долга. Шаг третий — сокращение персонала на 20%. Шаг четвертый — изменение системы мотивации сотрудников. Пятый — введение более плоской иерархии. Фактически мы убрали из управленческой вертикали целое звено. Бывшие руководители превратились в продавцов. Кто-то предпочел уйти, но теперь мы никого не уговаривали. Следующий шаг — заморозка инвестиций. Мы остановили все стройки, притормозили все закупки, перестали приобретать даже новые компьютеры, калькуляторы, мебель

Денежные поступления к тому времени сдулись до минимума, покупатели совсем исчезли, и даже те, кто внес аванс, стал требовать его возврата. Предоплату следовало вернуть, а вот нам сделанные в Германии заказы никто не аннулирует. Машины продолжали идти колоннами, их надо оплачивать, где-то хранить, а это тоже расходы. Что делать? Мы сели и стали наговаривать самые безумные меры, не думая пока о том, насколько они реализуемы. Вот когда пригодились 40 бизнес-книг в год, которые я читал все эти годы. В результате получился список из 16 антикризисных шагов — на первый взгляд, слишком рискованных и радикальных, но впоследствии доказавших свою эффективность. Через пару лет на основании этого опыта я подготовил отдельный мастер-класс под названием «Или эффективные, или мертвые». Однако в те дни мне было не до педагогики

Взяли кредит 34 миллиона долларов на очень хороших условиях — всего под 9,8% годовых. В какой валюте? Конечно, в долларах. Тогда все так поступали — от рядовых граждан до крупнейших компаний страны. Нефть росла, доллар падал, ставки на него были минимальные, в рублях деньги брали только дураки. Из полученных средств 22 миллиона вложили в строительство новых комплексов, остальное пустили в оборот. И страшно гордились собой

Или даже: «Понять и простить». У людей в этот момент случается острый приступ справедливости, и они принимают единственно верное решение. А иногда бывает, что можно обойтись и вовсе без слов. Вызываю к себе в кабинет человека, молча наливаю ему чаю и держу многозначительную паузу. Наконец, он сам не выдерживает: «Владимир Николаевич, я все понял. Больше не повторится». — «Хорошо. Я тебе верю. Иди работай». Вот так, по чуть-чуть, генеральный директор и создает в своей компании напряжение роста. При помощи подвигантов, «ефрейторского зазора», добрых слов и монеток в кармане и многого другого. «Чуть-чуть» — вообще главное слово в бизнесе

Искренней. Если не умеете улыбаться, вспомните последний смешной анекдот, который вам рассказали на рыбалке. Публичной. Не бойтесь хвалить людей при всех. Да, они будут стесняться, краснеть, потуплять глазки, говорить «да ладно, да чего уж там», но им все равно будет приятно, и этого чувства хватит на неделю хорошего рабочего настроения. А там вы их еще за что-нибудь похвалите. Конечно, нельзя не замечать промахов и недостатков. Но даже указывать на промахи сотрудникам можно так, что они не воспримут это как острый негатив. Почувствуйте разницу между словами «сердитость» (от слова «сердце») и «злость» (от слова «зло»). Не нужно размениваться на эмоции. Наказание освобождает от мук совести, особенно если сопровождается криками и воплями. Мы, руководители, работаем как лифтеры: наше слово может и опустить человека на дно

Рецепт вкусного и полезного доброго слова прост. Благодарность должна отвечать нескольким критериям. Во-первых, ее нужно заслужить. Не надо хвалить за то, что человек и так обязан регулярно делать. Хвалить нужно за выход из круга своих привычных обязанностей, за подвиг, за поступок. Кладовщик мог уйти в шесть, а остался до восьми, чтобы дождаться ценного клиента. Поступок? Поступок. Менеджер сделал не рядовую презентацию, а презентацию с элементами видео. Молодец? Молодец. Во-вторых, похвала должна быть персональной и конкретной. Не просто «мы молодцы, выступили вчера с классной презентацией», а «Иван Иваныч молодец, подготовил вчера отличную презентацию». Своевременной. Не нужно ждать 8 Марта, чтобы отметить героическую работу бухгалтерии в конце квартала

дня попросту забывал о них. Тогда я решил свой метод усовершенствовать. Переложил монетки из кармана пиджака в карман брюк. Брюки ближе к телу, так что тут о монетках забыть труднее. Ходишь, звенишь, ищешь, кого бы заслуженно похвалить. «Вагончик сдвинулся», я стал чаще перекладывать монетки слева направо. Иногда доходило даже до того, что в течение дня монеток не хватало, приходилось запускать этот аттракцион по второму кругу. Ученые установили: чтобы сотрудник работал высокопроизводительно, он должен за месяц получить три или более похвалы, награды, комплимента. Но не больше 11. Иначе начинается эмоциональная инфляция и позитивные сигналы от руководителя воспринимаются либо как должное, либо, что еще хуже, провоцируют на злоупотребления — иными словами, человек начинает наглеть.