Цитаты из книг автора «Владимир Моженков»

Уоррен Баффет2, например, придерживается такого правила: бери на работу только тех людей, которые тебе лично приятны

Сильно нагружают. Не признают вклад в общее дело. Не награждают, не благодарят. Нет заботы со стороны руководителя. Руководитель не держит свое обещание. Нанимают и выдвигают «неправильных» людей. Не предоставляют возможность приобрести новые знания. Ограничивают заработок. Не бросают сотрудникам интеллектуальный вызов­. Нет необходимой информации для работы.

(а + b + с + d) × e = достигнутая цель, где а — это цель, b — это знания, с — талант, d — упор­ство, а e — вера в себя.

Сформулируйте главную стратегическую цель для себя и своей компании. Пусть она поначалу покажется вам нереальной. И не таите ее в себе, огласите на ближайшем совещании и потом не уставайте повторять. Вот увидите: вскоре работа перестанет быть рутиной и превратится в интересную «игру», в которую втянутся ваши сотрудники.

Помимо ежемесячной мотивации, каждый год я закладывал в бюджет хотя бы одну, а когда компания стала разрастаться, то и две очень приличные премии. За прорыв, за подвиг, за поступок. Как минимум один должностной оклад, но не меньше ста тысяч рублей. Иногда доходило и до двухсот.

Питер Друкер, один из самых известных теоретиков менеджмента, утверждает, что если в компании все работники развиваются исключительно вертикально, то рано или поздно каждый человек достигнет предела своей компетентности, и вы получите команду перегоревших, неэффективных сотрудников. Поэтому нужно растить людей не только в рамках их специальности, но и перемещать горизонтально. Например, перевести в другой отдел — пусть попробует свои силы в смежной области. От такой ротации выиграет и он сам (новая жизнь), и его новый отдел (свежий взгляд на привычные вещи), и вся компания (прорывное мышление).

Возьмите страничку и попробуйте написать свои пять пунктов прямо сейчас. И не забудьте показать их пятилетнему ребенку.

Опираясь на вышеперечисленное, составьте свой личный список исключительно ваших дел. И главное: дайте себе слово заниматься ими регулярно.

Во-первых, нужно убедиться, что человек действительно понял, чего от него ждут. А то получится, что после разговора с вами он с большим энтузиазмом побежит выполнять совсем не то, что ему поручили. Во-вторых, нужно предоставить человеку адекватные ресурсы для выполнения поставленной задачи. Сказку про семь шапок из одной овечьей шкуры мы все хорошо помним. В-третьих, нужно обозначить сроки выполнения. В-четвертых, сотрудник должен уяснить, что он получит, если выполнит задание, и что будет, если не выполнит. В-пятых, доверие не отменяет регулярного контроля. Причем осуществлять его надо не в репрессивном ключе, а наоборот — как знак особого внимания. Ваш сотрудник должен чувствовать, что выполняет самое важное в компании поручение, потому что ГЕНеральный регулярно интересуется, как он с ним справляется.

Слушайте, тут есть одна задача. Я проанализировал и понял, что лучше вас ее не решит никто».