Цитаты из книг автора «Владимир Моженков»

если человек способен развиваться, то он не может не развиваться

Вариант второй, отличный. Собственник или группа акционеров сами работают в компании на ключевых позициях. Эти люди вникают во все аспекты операционной деятельности компании, участвуют в принятии решений и несут за них персональную ответственность как менеджеры. Наемникам в такой обстановке работать несколько сложнее, но все равно этот вариант понятный, честный и, как показывает практика, очень даже эффективный. Теперь вариант третий, отвратительный. И, к сожалению, распространенный в российской деловой культуре. Собственник ни за что не отвечает, но периодически во все вмешивается. Его шаловливые ручки очень хотят повертеть штурвал и понажимать на все кнопочки сразу

собственником и генеральным директором. Два хороших, один плохой. Вариант первый, хороший. Собственник создал компанию, вложил деньги, нанял генерального директора, утвердил план развития — и отошел в сторону. Его интересуют только результаты. Раз в полгода он является на собрания акционеров и голосует по ключевым вопросам: див

Четверг — день сервиса. У меня в гостях руководство отдела послепродажного обслуживания. Анализируем их показатели. Все остальные работают по своим планам. Пятница — вообще никаких совещаний.

Вторник. День отдела продаж. Анализируем показатели. Больше я никого не трогаю. У меня в этот день всего одно рабочее совещание, но к нему основательно готовлюсь и я, и руководитель отдела. Среда. День маркетолога. За 15 лет моей работы гендиректором «Ауди Центра Таганка» мне довелось поработать с сильнейшими специалистами в этой области. Сначала великолепная Наташа Уралова, потом схватывающий все на лету Антон Соколов, затем профессионал, интеллектуал Мария Герасимова. Но даже при обороте 260 миллионов долларов у меня в компании работал всего один маркетолог. Все удивлялись: почему так мало? Да потому что все остальные директора тоже являлись маркетологами. Думать о том, как привлечь клиента, было ключевой задачей всех и каждого. Я сам прочел более 30 книг о марке

Архитектура моей рабочей недели стала выглядеть так. Понедельник. День финансов. Я приглашаю на разговор финансового менеджера Нину Серебрякову. Все, что касается денег, она знает как свои пять пальцев. Больше я в этот день никого не трогаю. Мы сидим, пьем чай, анализируем показатели. А если все они в зеленом цвете, обсуждаем перспективы. У нашего финансиста есть дополнительный KPI7: каждый понедельник Нина должна сделать одно предложение по оптимизации затрат. Отсюда не следует, что я сразу побегу его применять. Мне оно нужно лишь как пища для размышлений и способ держать в тонусе самого финансиста.

порядка 100–120 показателей, отвечал за 59, а на девять из них была заточена моя личная мотивация. Как анализировал? Очень просто. Наша система похожа на светофор, все показатели делились на зеленые, желтые и красные. Если я видел зеленый свет, даже не смотрел на цифры, ехал дальше. Если желтый — в начале месяца не спешил делать выводы, но если к середине на его месте не появлялся зеленый, начинал анализировать причины и делать выводы. Красный цвет — это сигнал тревоги. Тут надо проваливаться вниз и по рабочим показателям выяснять, что произошло, а затем принимать меры. В начале месяца я занимаюсь анализом 15–20 минут с утра. В середине — уже минут сорок. А в последнюю неделю — очень активно. И утром, и вечером

Союз композиторов» — это сообщество людей, в распоряжении которых есть семь нот. «Союз писателей» — это сообщество людей, в распоряжении которых 33 буквы. У нас — союз менеджеров. Мы общаемся друг с другом языком цифр. Использовать слова в нашем деле ненадежно. Слова врут. Цифры, конечно, тоже врут, но гораздо меньше. Цифры можно проверить. Они конкретны и доходчи

цифры. Особенно один наиважнейший показатель: соотношение долга компании и показателя EBITDA (прибыль до расчета налогов, процентов по кредитам и амортизации). Если долг превышает ее в три раза — жить можно. Если в пять раз — можно, но осторожно. А если больше — считай, что твоей компанией уже управляет банк. Малейшая оплошность, случайный кассовый разрыв или задержка платежа — и ты банкрот.

однажды в Америке я оказался в салоне «Харлей-Дэвидсон» и приметил интересную деталь: каждый раз, когда покупатель уезжает на новеньком мотоцикле, все сотрудники салона выходят в шоу-рум и провожают его аплодисментами. Пустячок, а приятно, такие вещи запоминаются на всю жизнь.