Цитаты из книг автора «Владимир Моженков»

Для чего нужна диагностика? Для того чтобы вовремя определить тенденцию развития ситуации. Есть три типа тенденции и три варианта реакции на них. Первая — позитивная. Показатель растет, люди работают эффективно. Какое действие нужно предпринимать в ответ? Очень простое — не мешать. Ни в коем случае не нужно реагировать по принципу: о, раз такое дело, давайте и еще это замутим! Замутили — ой, а почему оно вниз поползло? А потому что ты вмешался! Максимум, чем можно помочь позитивной динамике, да и то осторожно, — подбросить ресурсов, чтобы ее усилить. Я это называю «натирайте бабушкино серебро». Чем больше натираешь — тем больше оно блестит. Вторая тенденция — никакая. Показатели замерли на месте: и не растут, и не падают. Ситуация очень опасная, и не нужно обманывать себя тем, что это состояние стабильности. Никакой стабильности в бизнесе не бывает в принципе, это миф для ленивых управленцев. Любое предприятие находится в двух взаимоисключающих состояниях: либо растет, либо деградирует. И отсутствие положительной динамики — деградация. Рост должен быть постоянным — это ключевым образом влияет и на финансовое состояние бизнеса, и на психологическую погоду в коллективе. Поэтому, как только вы видите отсутствие положительной динамики, нужно проанализировать ситуацию и первым делом понять, в чем причина такого «штиля». Организовать мозговой штурм, изучить конкурентов, провести опрос потребителей. Собрать как можно больше данных, чтобы наметить план роста и принять решение.

Есть и такой способ: заходи на сайты конкурентов, пиши и звони туда под видом клиента, изучай их методы работы с покупателями, подмечай сильные и слабые стороны. Сильные — внедряй, слабые — используй. Если в конкурирующей компании продавцы перезванивают по заявке через час, сделай так, чтобы у тебя они перезванивали через 10 минут. Если конкуренты придумали классную акцию, придумай свою, еще лучше. Если у них предзаказ по ключевым позициям и явно не хватает товара на складе — сделай так, чтобы у тебя клиент получал свой товар незамедлительно. Если они внедряют какую-то сумасшедшую идею или прорывную технологию, не крути пальцем у виска, а приглядись к ней и всерьез задумайся над перспективами. Помните, была такая великая компания «Кодак»? Где она теперь? Нет ее. А почему? Потому что проморгали цифру. А компания «Нокиа»? Совсем недавно она гремела на весь мир. Но стоило зевнуть, не заметить наступающую эпоху смартфонов — и все, лидер рынка ушел в небытие. Потому что не следил за конкурентами.

Если вы проиграли сражение, то не потому, что сильнее противник, а потому, что слабее вы. Да, это не одно и то же. Результат битвы определяется именно вашими усилиями.

По статистике, только 5% живущих на земле людей следуют правилам и принципам. Почему-то считается, что это тяжело и обременительно. На самом деле ровно наоборот: когда есть четкие правила жизни, жить легче, что объяснимо не только с этической, но и с математической точки зрения. Беспринципный человек каждую возникающую перед ним пограничну

Если бы всё, что воспринимают человеческие органы чувств, постоянно требовало нашего внимания и принятия решений, у нас не хватило бы сил дожить до конца дня. За 10 минут между подъемом с постели и утренней чашкой кофе мы делаем более десятка автоматических действий и ничуть не сожалеем об отсутствии в этот момент выбора. Представляете, если бы возле постели мы обнаружили десять пар разных тапочек, а в ванной — несколько десятков зубных щеток, паст и великое множество бритв — от одноразовых до электрических. Стандартная процедура пробуждения заняла бы в два, а то и в три раза больше времени. Стали бы мы счастливее? Едва ли. Скорее всего, наоборот, уже с утра были бы не в духе.

Чтобы «расшить» человека, обычно я задаю простые вопросы и уделяю максимум внимания тому, как человек отвечает на них. — Скажи, каким результатом своих действий ты гордишься? — А за счет каких качеств ты этого добился? По ответам, как правило, сразу видно, что человеку можно поручить: целиться, стрелять или снаряды подтаскивать. «В прошлом году я продал 300 машин», — так говорит результатник. Процессник пожмет плечами: «Ну, не знаю. Я просто каждый день честно выполнял свою работу. Меня даже наградили как самого добросовестного сотрудника». — Чему ты научился у своего прежнего руководителя? — А чему ты научился у своего отца? Нет, не нужно рассказывать, чему учил тебя отец. Я спрашиваю, чему ты сам у него научился? Последнему вопросу я уделяю особое внимание. Про прежнего начальника еще можно сказать, что он был негодяем, каких свет не видывал, но если ты даже у своего отца ничему не научился, значит, ты не нацелен на обучение в принципе. А такие люди нам точно не нужны.

кто не умеет последнего, не сможет управлять ни семьей, ни бизнесом

Первые лица компаний очень любят пренебрегать своими прямыми обязанностями под самыми благовидными предлогами.

Это будет время трудных, но интересных задач. Человечество еще никогда не сталкивалось с такой скоростью перемен. Нет больше тихих гаваней и теплых местечек. Нет готовых рецептов и стандартных решений. Нет незаслуженного

Мы, топ-менеджеры, работаем в трех средах: скорость, сложность и неопределенность. Реальность стремительно меняется, ты выходишь из университета — а все полученные тобой знания уже устарели.