Цитаты из книг автора «Владимир Герасичев»

Культура постоянного оценивания и сравнения неизбежно приводит к постоянной погоне за чем-то еще более блестящим и крутым. Если с новыми моделями гаджетов эта погоня еще хоть как-то понятна, то подобное отношение к людям — грустно. Вы наверняка испытывали это на себе: сначала вас преувеличенно хвалят, восхищаются и оценивают крайне высоко, а потом «свергают с пьедестала» и начинают поливать грязью. Получается своеобразный цикл переоценки и обесценивания. Это еще можно сравнить с рынком акций или других ценных бумаг: сначала он перегревается, потом резко падает. Заметили, кстати, как легко ложатся сюда метафоры из мира вещей и денег? Все потому, что оценивание людей приводит к их, как выражаются психологи, объективации, то есть превращению людей в объекты. Для того, кто постоянно оценивает людей, вы вещь: красивая или некрасивая, нужная или ненужная, статусная или бросовая. Вещь интересна только тем, что может выполнять свои функции или тешить самолюбие владельца. «Оценщик» общается не с вами как с человеком, а с «полезным знакомством», «шикарной грудью» или «лучшим экспертом рынка кредитования». Вы для него — функция, даже если вы член его семьи или приятель. Почему это плохо? Не только потому, что неприятно тому, кого объективируют. Функциональное общение обедняет отношения и делает совместную работу менее эффективной. Переговоры заканчиваются к большей выгоде обеих сторон, если они относятся друг к другу как к людям, а не функциям. Адвокат лучше защищает подсудимого, сотрудники с большим интересом работают на компанию, и даже больной может получить больше от врача, с которым сформированы хотя бы минимальные человеческие отношения. Вот пятое правило управления привычкой оценивать и обобщать: 5 Удерживайтесь от переоценки и обесценивания окружающих. Даже если у вас деловые отношения, они не могут быть чисто функциональными. Люди — не вещи.

Выше мы сказали, что мозг защищает рекрутеров, работающих с клиентами, от эмоциональной перегрузки, но на самом деле это ложная защита. В одном из крупных российских банков персонал жаловался на выгорание после работы с трудными клиентами. Люди просили научить их «ставить экран», защищаться от эмоционального вовлечения при взаимодействии с ними. Парадоксально, консультантом была поставлена принципиально иная задача: наоборот, сильнее вовлекаться во взаимодействие, стараться лучше увидеть конкретного клиента, говорить с ним на одном языке, успокоить его, понять его потребность. По итогам двухмесячного эксперимента выгорание не усилилось, а резко сократилось! Персонал давал обратную связь: оказывается, такое более эмоциональное взаимодействие снижало усталость и увеличивало удовлетворение от работы. Если раньше работники стремились защититься от негатива, то теперь они рассматривали свою роль иначе и всякий раз что-то получали от контакта. Собственно, теперь перед ними были не обобщенные «трудные клиенты», а конкретные люди с конкретными проблемами и эмоциями. Уход от оценки и обобщения придал работе новый смысл. Второе важное правило борьбы с бесконтрольным обобщением и оцениванием: 2 Старайтесь избежать быстрого оценивания человека. Продолжайте внимательно смотреть на собеседника и живо реагировать на него в разговоре. Контакт с конкретным человеком, а не со своим шаблоном дает больше полезной информации и отнимает меньше энергии.

Внимательно смотреть на человека в разговоре. Специально обращать внимание на его жесты, выражение лица, тембр голоса, позы, стараясь при этом никак его не оценивать. Просто фиксируйте то, что вы видите, стараясь уловить как можно больше деталей. Попробуйте поставить себе задачу посмотреть на человека внимательно не менее 15 раз (в длительном разговоре — не менее 50) и каждый раз заметить что-то новое. Конечно, вы не начнете читать его мысли и видеть насквозь, но ваше понимание человека станет более объемным, разговор — более содержательным.

Замечали ли вы когда-нибудь, что взрослые люди в разговоре, как правило, не слишком часто смотрят друг на друга и не особенно живо реагируют на реплики собеседника? Их лица не меняют выражения, на них как будто невозможно повлиять. На этом фоне выигрышно смотрятся те, кто демонстрирует к собеседнику хотя бы формальный светский интерес — улыбается, кивает. Но большинство не делает и этого. У многих людей лица застывшие, сложившиеся. Они очень быстро оценивают собеседника «по одежке», сканируют его социальный капитал и далее взаимодействуют не с человеком, а со своими представлениями о нем как о наборе социальных функций. Так вот и общаются с шаблонами друг друга, иногда годами.

4. Восприятие мира как дефицитного и конкурентного. Современный городской человек воспринимает мир как «тесный» — то есть такой, в котором ресурсов не хватит на всех и за них надо бороться, отталкивая других и стремясь их превзойти. Конкурс в вузы, собеседования на работу, где нужно доказать свою ценность, приложения для знакомств, где ты «подходишь» или «не подходишь» партнеру, и другие элементы соревновательной культуры наводят нас на мысль: если кто-то чем-то обладает — он отобрал это у нас.

Сформулируем шестое правило: 6 Не пытайтесь контролировать то, что не можете проконтролировать до конца. Это неэффективно и приводит только к увиливанию и вечной игре в «поймай меня, если сможешь». Ищите другие методы — и на работе, и в отношениях с близкими.

Четвертое правило этой главы — важное, почти философское: 4 Помните о том, что мы не всемогущи и в конечном итоге можем проконтролировать далеко не все. Стоит поразмыслить о том, не пытаемся ли мы отрицать собственную смертность, возможность случайностей и экзистенциальных (жизненных) вызовов.

Изучите проблему. Поймите, какие ее грани в действительности требуют повышенного контроля. Возможно, вы будете удивлены. Скорее всего, контроль нужен в меньшем количестве точек, и не в тех, о которых вы привыкли думать как об опасных. Главные факторы нашей привычки контролировать — это когнитивные ловушки, то есть неправильные паттерны мышления. Причина когнитивных ловушек в том, что на нас сильнейшим образом влияет наша неосознанная тревога.

Шестое правило звучит так: 6 Избегайте всевластия мысли. Вас никто не наградит автоматически ни за ваши терпение и благоразумие, ни за готовность все поставить на карту. Лучше всего уметь и то и другое, но не ждать, что какая-то из стратегий позволит выиграть с гарантией.

Делегировать полномочия — тоже риск, который пугает больше, чем отсутствие саморазвития и свободного времени. Причина — в странной идее о том, что доверять можно лишь всецело или вообще никак. Если бы финансисты относились к риску так же, то деньги либо закапывались бы под яблоней, либо проигрывались бы в казино. К счастью, есть и промежуточные варианты — и работают главным образом они. Анастасия, когда ее компания выросла до сети стоматологических клиник с тремя отделениями по городу, поняла, что ей придется делегировать часть своих функций, например закупку материалов, одному из работников клиники, Алексею. Но ей не хотелось выпускать из рук эти функции, потому что она на своем опыте убедилась, что никто не сможет выполнять их так хорошо, как она сама. В конце концов ей пришло в голову верное решение: обучить Алексея всему, что она знает о материалах. В течение трех месяцев они с сотрудником выбирали материалы вместе, и еще несколько месяцев Анастасия помогала ему — отвечала на вопросы, была на подхвате. Важно, что Анастасия не отчаивалась и не отказывалась работать с Алексеем, когда он совершал ошибки или проявлял непонимание. Она знала, что он хочет выполнять эту работу и в конце концов опыт придет. Так и случилось. А вот пример из семейной жизни. Антон уже давно уговаривает Лизу поехать в отпуск без детей. Но у старшего, семилетнего сына диабет, и Лиза ни на кого не может его оставить. Бабушка тоже диабетик, она умеет контролировать сахар и вводить инсулин и могла бы присмотреть за внуком, она давно предлагает супругам взять сына к себе на пару недель, но тревожность Лизы слишком велика. Возможно, хорошим выходом было бы устроить «тест-драйв» — никуда не уезжая, отвезти сына к бабушке, чтобы быть рядом, если что-то пойдет не так, и убедиться, что бабушка справляется без Лизы. Это позволит более правильно оценить риски, «измерить» свое доверие и в итоге повысить его. Таким образом, правило пятое по управлению привычкой (не) рисковать: 5 Между «все» и «ничего» обычно много промежуточных станций. Размышляя о рисках, старайтесь мыслить не слишком категорично — наверняка есть много возможностей, которые вы еще не рассматривали.