Цитаты из книг автора «Владимир Герасичев»

В начале 80-х годов прошлого века американская компания Breed Сorporation обратилась к производителям автомобилей с новым изобретением механизма подушек безопасности. Они обошли General Motors, Chrysler, Ford, но нигде не были приняты и выслушаны. Причиной такого отношения к предложению Breed Сorporation стала привычка объяснять и оправдывать. Breed Corporation специализировалась на взрывных устройствах, таких как капсюли для ручных гранат, которые разрабатывала и поставляла по заказу Пентагона. Ход мыслей топ-менеджеров автомобильных предприятий был прост: что общего между гранатами, которые убивают людей, и подушками безопасности, которые людей спасают? Однако на деле механизмы и впрямь были схожими: взрывной капсюль при столкновении на скорости около 14,5 км/ч подрывал газовый патрон, и подушка автоматически наполнялась газом. При этом устройства, которые ранее устанавливали автомобильные компании, обходились в $500, а изобретение Breed Сorporation стоило всего $50. Предложением заинтересовались Jaguar и Toyota, что позволило им существенно обойти конкурентов. Здесь привычка находить объяснения и оправдания идет рука об руку с привычкой оценивать и обобщать, а за другую руку держит привычку (не) рисковать. Стереотипы, безапелляционные суждения и консерватизм часто прикрываются в высшей степени разумными (на вид) объяснениями. Не все, что кажется нам разумным и очевидным, на самом деле таковым является. «Неоспоримое» нуждается в проверке. Следующее правило управления привычкой объяснять и оправдывать: 6 Проявляйте любознательность. Если что-то резко противоречит вашей картине мира, попробуйте преодолеть дискомфорт и не отбрасывать это, ссылаясь на «очевидные», «разумные» и «всем известные» аргументы.

Четвертое правило: 4 Не бойтесь почувствовать себя или показаться «ненормальным». Необязательно придумывать разумные объяснения своему поведению, даже самому странному.

Третье правило управления привычкой находить объяснения и оправдания: 3 Люди противоречивы. В нас могут одновременно присутствовать разные качества. Не стоит преуменьшать одни качества, упирая на другие, когда мы хотим что-то этим доказать. Лучше попытаться увидеть объемную картину, пусть это и сложнее.

В кино и книжках мы готовы встречаться с тем фактом, что люди во многом противоречивы. Но, когда речь идет о реальности, мы часто забываем уроки литературы и принимаемся подгонять людей под шаблоны «героев» и «злодеев». Если отличный тренер, воспитавший нескольких чемпионов, орет на детей, мы начинаем оправдывать его поведение: с ними иначе нельзя, а то распояшутся. Или наоборот: это ужасный тренер, на детей кричать нельзя, никому не нужны победы такой ценой. Но, если отбросить привычку сводить все к «разумным» объяснениям, мы увидим, что правда противоречива. Тренер — и хороший, и ужасный, в разных случаях на первый план выступают разные его черты. Кого-то из детей крик может травмировать, а от кого-то отскочит, как горох от стенки. Нужно смотреть на своего ребенка и делать выбор.

Отсюда второе правило: 2 Плохих чувств не бывает. Любое чувство можно использовать конструктивно. Вы сможете это сделать, если не будете подавлять свои чувства и скрывать их от себя, придумывая рациональные объяснения поступков.

Людям в одном бизнесе необязательно любить друг друга. Но, если негатив копить, он обязательно скажется на эффективности совместного труда. Поэтому первое правило этой главы: 1 Говорите о конфликтах по мере их возникновения. Не копите зависть, раздражение и страхи! Культура «мягких навыков» и осознанность дают возможность не измышлять благовидных предлогов — мы можем прямо высказать то, что думаем и чувствуем по конкретным поводам.

Четвертое правило звучит так: 4 Прежде чем бросаться делать что-то «быстро как только возможно», спросите себя: точно ли скорость принципиально важна? Почему нам (или тому, кто дал нам задание) так важно сэкономить время? Чем мы за эту экономию платим? Что будет, если не торопиться настолько сильно?

Привычка экономить время есть не только у тех, кто вечно спешит и торопится. Медленные люди тоже пытаются его сэкономить, только другим способом, например, они вечно откладывают или забывают то, на что, по их мнению, уйдет «слишком много времени». Прокрастинация и авралы — неудачные попытки сэкономить время, эдакое подсознательное «а может, само рассосется». Лучший способ справиться со своей привычкой экономить время — знать, как именно вы это делаете, и научиться делать это разными способами.

Все, что было сказано выше о других людях, верно и когда речь идет об отношении к себе самому. Мы слишком часто используем оценки и обобщения, когда думаем о своей жизни и деятельности. Это распространенная когнитивная ловушка, о которой говорит Дэвид Бернс в своей книге «Терапия настроения», где предлагает методику снижения депрессивных симптомов путем исправления когнитивных искажений. Знакомы ли вам привычные мысли, которые посещают людей при крупных или мелких неприятностях: «Ну вот, вечно я…», «Я неудачник» или «Никогда у меня ничего не получалось как следует»? Так работают когнитивные ловушки. На деле не существует людей, у которых бы никогда ничего не получалось. Более того, если посмотреть на реальность, то 100% людей, у которых эта мысль засела в голове, многое делали вполне успешно. Беда в том, что они: сравнивают себя с неким идеалом, до которого никогда не дотягивают; сравнивают себя с другими, причем именно по тем параметрам, по которым другие успешнее (а ведь по каждому параметру всегда найдется кто-то успешнее, таким образом, собственные достижения напрочь обесцениваются); ставят себе оценки, причем считают, что «все, что ниже пятерки, — позор»; неправомерно обобщают («всегда», «никогда», «только»); обращают внимание только на негатив (возможно, в жизни все не так уж плохо, но стоит один раз не слишком удачно выступить на конференции или «влететь» на крупный штраф в ГИБДД, и начинается самобичевание «в общем и целом») и т.д. Если продолжать мыслить в этом духе достаточно долго, привычный депрессивный фон настроения обеспечен. Не лучше ли посмотреть на самого себя и свои достижения чуть более трезво и объективно? Что конкретно у вас не получилось? С кем вы пытаетесь себя сравнить, когда говорите, что вы неудачник? Может, вы прошли больший путь, чем он, так как стартовали с меньшими возможностями? Сколько раз у вас «ничего не вышло» и точно ли совсем ничего? Переходите к деталям и определяйте их более точно. Например: «На прошлой неделе из-за моей ошибки всему отделу пришлось переделывать отчет в течение двух часов». Или: «Из шести поездок пять завершились успешными контрактами». Это поможет вам перестать унывать, вы увидите реальность, не затемненную оценками и обобщениями, и начнете (если нужно) исправлять конкретные ошибки. Седьмое правило, которое стоит применять, управляя своей привычкой к оценкам и обобщениям: 7 Избегайте оценок и обобщений по отношению к самому себе. Постарайтесь увидеть себя и свою деятельность в конкретных деталях — это намного продуктивнее и реалистичнее.

На семинаре для учителей разбиралась проблема: как работать с подростками, которые демонстрируют трудное поведение — прогуливают, хамят учителю, «заводят» класс. Руководитель семинара попросил учителей более конкретно обрисовать поведение учеников, которое их волнует. В течение 20 минут учителя отвечали для себя на конкретные вопросы: сколько раз ученик нахамил, что конкретно сказал, в какой ситуации и с каким лицом, где в классе он сидит, что делает на других уроках, только ли их предмет прогуливает и т.д. По итогам разбора большинство учителей с удивлением признало, что ситуация и возможные меры прояснились сами собой. Достаточно было перейти от обобщений — «трудный ученик, хамское поведение, нежелание учиться» — к живой конкретике. Сразу становится видно, что одна из учениц хочет завоевать популярность класса, другой — стыдится того, что ему не дается предмет, а третий борется за власть, так как недавно пришел в школу и плохо знает русский. Правило шестое: 6 Мыслите конкретикой, а не обобщениями. Не думайте, что «низменные» детали — «не царское дело», что не стоит до них опускаться. Больше возможности контролировать ситуацию, если вы в курсе некоторых важных «мелочей».