Цитаты из книг автора «Виталий Антощенко»

Краткие итоги главы Для строительства Совершенной Компании нужно придерживаться определенных правил, наподобие тех, что существуют в искусстве или строительстве. Чертеж строительства Совершенной Компании, основанной на Культуре Сервиса, включает в себя 16 основных блоков. Руководитель Клиентоориентированной компании играет ту же важную роль, что и кровля дома. Он защищает от «непогоды». Корпоративная культура — фундамент компании. От того, насколько она прочная, зависит устойчивость всей «конструкции». Внедрение Клиентоориентированности требует обязательных условий: сузить площадь воздействия, дождаться позитивного эффекта, создать работающую модель, вовлечь в реализацию как можно больше Сотрудников. Три обязательных участника при реализации проекта — «Крестный отец», «Фанат» и «Менеджер». До тех пор пока есть проблема, с ней невозможно ничего сделать. Для ее решения нужно сформулировать задачу. Внедрение Культуры Сервиса состоит из последовательно реализуемых семи шагов. Главный враг, который может встать на пути изменений, — люди. Для того чтобы этого не произошло, Руководителю нужно знать особенности культуры Сотрудников компании.

укоренившаяся национальная черта. Связано это отчасти с тем, что: на протяжении десятилетий выполнение закона ставило человека в менее выигрышное положение, чем тех, кто этот закон нарушал; необязательность соблюдения закона для одних внушала желание не соблюдать его всем остальным; в определенных ситуациях невыполнение закона было доказательством немалой смелости и геройства.

Грубость — это компенсация неспособности Руководителя наладить системную работу и четко, последовательно, логично формулировать распоряжения. Люди способны отлично работать и без грубости, как правило, выдающей слабость Руководителя и убивающей уважение к нему со стороны Сотрудников.

Грубость «Пока на них не наорешь, они не понимают» — вот типичное объяснение Руководителем грубого отношения к Сотрудникам. Интересный факт… Проводя многочисленные занятия с группами из всевозможных отраслей, я часто прошу слушателей: «Поднимите руку те, кто лучше понимает, когда на него орут и ругаются». Ни один, ни разу, никогда не поднял руку. Тогда почему Руководители продолжают повторять, как мантру, свое любимое оправдание грубости? По моему мнению, причина кроется в сложившемся культурном обычае. Мы привыкли, что правила не обязательны к выполнению. Опыт часто показывает, что распоряжение может быть дано Руководителем в момент всплеска эмоций. Когда он пройдет, о своем поручении начальник может уже и не вспомнить. Возможен и другой вариант: поручение не придется выполнять, потому что обстоятельства изменились и возникла необходимость решать новую задачу. Мы тянем до последнего, нас к этому приучила сама жизнь. С помощью такого подхода мы порой весьма эффективно спасаем рабочую ситуацию и себя от провала. Грубость — это компенсация неспособности

Недоверие и неверие словам Руководителя Еще один автоматизм, не позволяющий нормально развиваться бизнесу. Нас обманывали бессчетное количество раз. И про светлое будущее, и про то, что дефолта в 1998 году не будет, иначе президент ляжет на рельсы… На бытовом уровне тоже постоянно происходит обман. При приеме на работу и обещании определенных условий. При выплате заработной платы. При обращении Руководителя к Сотрудникам на очередном собрании, что «мы все одна семья и команда», хотя мнение Сотрудников ни по одному важному вопросу никто и не думает учитывать. В нашей культуре принято разбрасываться громкими обещаниями. Мы слышим их часто и так же часто видим, что обещания остались только словами. Не верить в то, что говорит Руководитель, считается само собой разумеющимся. Явная абсурдность этого автоматизма, на мой взгляд, сейчас широко распространена, например, при подписании договоров. На каждой странице сто́роны ставят подписи и печати. При этом все отлично понимают, что любая из сторон договора может в любой момент бесследно исчезнуть, как только за ее представителем закроется дверь.

Сотрудников-«старожилов». Согласитесь, это типичная ситуация. Новый Руководитель не робкого десятка и разными способами смог заставить всех сомневающихся, буквально «через колено», выполнять его поручения. Как вы считаете, что будет дальше? Есть несколько вариантов развития событий: увольнение «сломленных» Сотрудников, которых сложно сразу заменить, саботаж, вредительство или разочарование тех, кто решил остаться. Если Руководитель не изменит стиль, игнорирующий Отношения, с каждым разом результат будет хуже и хуже. Другая ситуация, когда Руководитель — «душка». В коллективе отличные отношения, Сотрудников берегут и не дают лишний раз перенапрягаться. Метеозависимым в неблагоприятный день даже позволено пить чай и смотреть в окно вместо работы. Такого Руководителя поначалу будут любить. Но также очевидно, что Клиенты не получат свои заказы в срок и желаемого качества. Что ждет компанию в будущем? Разорение. Те Сотрудники, которые любили Руководителя и были готовы носить его на руках, теперь возмущены как его неспособностью управлять, так и возникшей неплатежеспособностью.

Предположим, на предприятие пришел новый Руководитель. Он столкнулся с недоверием и сопротивлением

Руководство можно считать эффективным, только если оно достигло успеха сразу по двум параметрам: цель достигнута; сохранены отношения.

Исследование мнения Клиентов должно быть для них позитивным, а не утомительным. Процесс получения обратной связи нужно сделать приятным. Если Клиент будет вынужден заполнять многостраничные формы или отвечать на бесконечные вопросы, что он получит взамен?

После измерения обязательно предпринять необходимые действия по улучшению работы. Задавая вопросы Клиентам о том, как они оценивают работу компании, мы создаем у них ожидания, что благодаря их мнению что-то изменится. Обязательным условием должна быть готовность произвести изменения и повторно узнать мнение Клиентов о них. Нет ничего страшного в низких оценках, полученных после первого исследования. Но если мнение Клиента останется неизменно невысоким и после второго, то это уже говорит о наличии проблемы.