Цитаты из книг автора «Василина Бабковская»

Итак, ЗП торгового персонала формируется из трех базовых составляющих: – тарифной ставки (иными словами вознаграждения за труд). Это фиксированная сумма, зависящая от количества рабочих смен (нормы выработки часов), которая в «высокий» сезон может составлять от 20 до 40 % от общего размера ЗП, а в «низкий» сезон может увеличиваться и составлять 50 % от общего размера ЗП; – компенсационных выплат (например, оплата переработок); – стимулирующих выплат (премий, надбавок, выплат, например, за высокий профессионализм, за наставничество и т. д.).

Искоренить подобные настроения, на мой взгляд, нельзя, ибо всегда найдется недовольный, а вот нивелировать их, очень даже можно. Для этого большой коллектив гипермаркета лучше всего разделить на несколько групп, перед каждой из которых будет, кроме общей цели – выполнения плана продаж магазином – стоять ряд других, более мелких задач. Подобное деление позволит более гибко подойти к вопросу премирования, и даст возможность учесть как коллективные, так и индивидуальные показатели, что в конечном итоге благотворно скажется на ситуации в целом.

коллективных показателей имеет свои минусы, один из которых лежит на поверхности и заключается в снижении мотивационной составляющей. Второй минус состоит в том, что доля участия сотрудников в выполнении плана (почти всегда) бывает разной (кто-то работал не покладая рук и не разгибая спины, а кто-то по десять раз за день бегал на перекуры), а премию (в случае выполнения плана) все получают одинаковую. У персонала тут же возникает закономерный вопрос: «Если нет разницы в оплате труда, то зачем работать больше?

Данная постановка вопроса, на мой взгляд, очень дальновидна и мудра. Директор магазина, выступая в роли организатора, координатора и контролёра торгового процесса, должен не только порядка пятидесяти процентов (МИНИМУМ!) рабочего времени проводить в торговом зале, но и продавать, во-первых, чтобы личным примером демонстрировать, «как нужно продавать», во-вторых, чтобы не утратить тонус продажника. (Согласитесь, было бы крайне странно видеть, например, HR-директора, который в глаза не видел ни одного работного сайта, не знает, как составить профиль вакансии и понятия не имеет, какие вопросы нужно задавать соискателю).

не устраивать «разбор полетов» в присутствии подчиненных наказуемого, а также в присутствии покупателей, третьих лиц. Последствия показательной «порки» вполне предсказуемы и практически неисправимы. – прибегать к данной мере как можно реже.

четко формулировать причину наказания и указывать, как можно было его избежать; – не наказывать сотрудника немедленно, находясь под влиянием отрицательных эмоций, вызванных его проступком. Нужно остыть и еще раз поразмыслить над причинами произошедшего. Может оказаться, что поводов для наказания нет. А, как известно, несправедливое наказание – сильный демотивирующий фактор.

Негативная стимуляция, безусловно, имеет право на существование. Многим из нас приходилось сталкиваться с работниками, у которых иждивенческий настрой, доминирует над положительными качествами. Заменить их сразу по каким-либо

Мотивация – явление динамичное, так, когда одни потребности удовлетворяются или долгое время игнорируются, то появляются другие, а прежние становятся неактуальными. При этом поощрение должно следовать непосредственно после успеха сотрудника, при большом временном разрыве оно не будет иметь мотивационный эффект или вызовет негативную реакцию

проведение мастер-классов, на которых сотрудник сможет поделиться своим опытом (а это еще и элемент наставничества. Хорошо подготовленный и интересно проведенный мастер-класс доставит массу удовольствий и самому выступающему, и благосклонно буде

невыполнения обязанностей или планов); – информирование и привлечение сотрудников к принятию решений (это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании); – возможность идти в отпуск, когда сотрудник сам этого пожелает; – возможность самостоятельно планировать свои выходные дни; – возможность не заниматься регламентными работами (для самого лучшего сотрудника) в течение недели (месяца), если это возможно и если это не вредит компании; – проявление элементарной благодарности; – публичное признание профессиональных успехов;