Цитаты из книг автора «Василина Бабковская»

Итак, в качестве поощрения сотрудников могут выступать: – гибкий график работы; – возможность участвовать в распределении заданий и самостоятельно выбирать способы их выполнения; – делегирование (расширение) полномочий сотрудника; – искусственное создание карьерной лестницы (например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом;

В иностранных компаниях под делегированием часто понимают замещение сотрудника (чаще всего непосредственного руководителя) на время его отсутствия. Срок делегирования может варьироваться от нескольких дней до нескольких недель (например, на период командировки или отпуска). На это время преемник получает полные полномочия того, кого он замещает. Он участвует в разработке проектов, принимает решения, ставит подпись под документами и несет полную ответственность за свои действия. Делегирование обязанностей требует предварительной подготовки, планирования и, возможно, обучения подчиненных на тренинге с целью получения конкретных навыков, необходимых для выполнения новых обязанностей.

Посещение тренингов, семинаров, кроме практической пользы от приобретения новых знаний, создает атмосферу заботы о профессиональном развитии наших сотрудников.

Такой подход «убивает сразу несколько зайцев»: сотрудники получают возможность узнать что-то новое и расширить квалификацию, а магазин приобретает взаимозаменяемых сотрудников (этаких «универсальных солдат»).

Можно поэкспериментировать с перестановкой кадров «по горизонтали». Даже если торговый персонал хорошо справляется с поставленными задачами, монотонность работы и «хождение по кругу» уменьшают степень заинтересованности и ведут к снижению мотивации. Обязанности можно разнообразить за счет либо частичной, либо полной ротации с другими работниками торговых зон.

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: – справедливость; – ясность; – последовательность. Во-первых, люди должны знать, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковое поощрение. Для этого стоит разработать критерии, по которым будет определяться вид поощрения. Во-вторых, опыт показывает неэффективность выделения какого-либо сотрудника из общей массы – это, скорее, демотивирующий фактор. В-третьих, последовательность в вынесении поощрений не означает их постоянства. Как только поощрение станет обычным делом, о его эффективности можно будет сразу же забыть.

Лидерство. (Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует).

В последние десятилетия распространенным методом стало делегирование полномочий, когда руководитель передает часть своих функций сотруднику или группе сотрудников более низкого уровня. Делегирование полномочий является мощным стимулом в работе, давая сотрудникам понять, что им доверяют и их ценят. Такой метод эффективно повышает профессиональный потенциал сотрудников, а также помогает руководителям компании или проекта наладить четко функционирующую организационную структуру с опорой на лучших специалистов).

Наличие возможности вырасти. (Если сотрудники чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, – повышается и их мотивация. Личностный рост способствует росту самооценки. Посему опытный руководитель должен получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания профессионального и личностного роста от работы в компании.

Ответственность (Как коллективы, так и отдельных сотрудников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим фактором, если предполагает строгое наказание за ошибки, особенно если в компании уже имеется такая практика)