Цитаты из книг автора «Тим Сакетт»

Amazon решила, что важно не только сразу выявлять неудачные решения о найме, как делали в Zappos, но и вычислять тех, кто теряет энтузиазм и вовлеченность, проработав в компании какое-то время. Поэтому Amazon предлагает всем своим сотрудникам $1000 за увольнение после пройденного обучения, а затем увеличивает эту сумму каждый год в течение следующих пяти лет. То есть на пятилетнюю годовщину вашей работы в Amazon вам предложат $5000 за увольнение, если вы искренне считаете, что это не лучшее место работы для вас. В течение пяти лет руководители проводят ежегодную беседу со своими сотрудниками: «Вы с нами? Если нет, мы все понимаем, вот вам немного денег, наслаждайтесь жизнью!»

Стратегия спасения — лучший из известных мне примеров удержания персонала. Мне повезло, что я могу от первого лица засвидетельствовать его эффективность в укреплении и развитии корпоративной культуры. Но, даже если в конечном итоге нам не удавалось сохранить кого-то для нашей компании, связи не обрывались. У нас были прекрасные директора ресторанов, мечтавшие попробовать себя в чем-то другом. Если у нас получалось поддержать их в этой затее, на нас самих это сказывалось положительным образом — в виде контактов, рекомендаций или помощи в трудную минуту. В Applebee's за удержание сотрудников отвечали все: службы кадров, руководство, те, кто занимался операционной деятельностью и обучением. Итоги учитывались в ежегодных бонусах. Недостаточно просто сделать это частью работы — необходима личная заинтересованность, чтобы каждый хотел внести свой вклад.

На уровне ресторана точно такое же отношение было и к сотрудникам с почасовой оплатой. Не забывайте — мы нанимаем людей не для того, чтобы потом уволить или просто дать уйти. Наша цель — нанять отличных работников, как следует их обучить и помогать им выполнять свою работу наилучшим образом. Так что, если из какого-то ресторана решит уволиться ценный работник, руководство этого ресторана непременно воспользуется той же самой стратегией спасения. Этот метод, разумеется, работает только там, где есть крепкая корпоративная культура — такая, как была в Applebee's, которая заключалась не только в том, что сотрудники себя правильно вели, но и в том, что их хорошая работа высоко ценилась.

Если задача признавалась неразрешимой и управляющий рестораном все-таки решал уйти, мы передавали дело в центральный офис, и к спасению подключались большие шишки — директор по управлению персоналом, генеральный директор и главный операционный директор. Такое бывало раз десять за год, но все-таки бывало. В этом случае мы покупали управляющему билет и сажали его на самолет до Канзас-Сити (штат Миссури), где в то время располагался центральный офис Applebee's. Там его устраивали в отель, организовывали транспорт. Спасательная команда из Канзас-Сити подстраивала свой график, чтобы встретиться с прилетевшим сотрудником и «побеседовать».«Скажите, почему вы решили уйти?», «Что смогло бы убедить вас остаться?». Повторный рекрутинг на самом высоком уровне! Ничего личного. Никакого давления. Важно было лишь одно: как удержать отличного работника, который решил уволиться? Наверняка мы что-то сделали не так — необходимо это исправить. Никаких обвинений. Мы в самом деле пытались найти решение проблем того, кого хотели удержать. Стратегия спасения срабатывала примерно в 60% случаев, а это немало! И, кстати, у меня ни разу не возникало ощущения, что сидящий напротив сотрудник пытается использовать эту стратегию в своих целях. Это было бы довольно рискованно: заявить об уходе, разыграть целое представление, чтобы получить что-то для себя. А если руководство решит, что вы того не стоите? Вы не только не добьетесь желаемого, но и прослывете лжецом!

Самая большая проблема с кадровым резервом заключается в том, что мы строим планы и ждем результатов, но не готовы вкладывать ресурсы в рабочую силу будущего. В одну и ту же группу людей не может входить и текущий, и будущий кадровый состав одинаково сильного уровня — это противоречит законам физики!

Вопрос кадрового резерва будет решен тогда, когда руководство начнет рассматривать его как приоритетный и позволит вам нанимать дополнительных сотрудников для реализации планов в этом направлении.

Лишь в последнее десятилетие благодаря молодым предпринимателям из Кремниевой долины, управляющим технологическими компаниями, возникла эта замечательная тенденция — быть естественными, «настоящими» в общении со своими сотрудниками, клиентами и партнерами. Благодаря своей открытости они ярко выделяются на фоне той корпоративной Америки, к которой мы все привыкли. Эти молодые руководители говорят страстно и немного наивно, но производимый ими шум попадает в цель, точно стрела. Помните, в классическом комиксе «Мелочь пузатая» (Peanuts) вместо речи учителя было лишь неразборчивое, бессвязное бормотание? Именно это большинство кандидатов и даже наших сотрудников слышат сейчас, когда к ним обращаются руководители, исповедующие традиционный подход: «Бу-бу-бу-бу». В сравнении с ними руководители, говорящие открыто, вызывают ликование, сравнимое с тем, что испытал Одиссей от пения сирен. Понимаю, оба примера чуть устарели, если читателю меньше 30 лет! Погуглите!

Как этого добиться? Прежде всего необходимы правдивость и убедительность. Предположим, вы предлагаете конкурентоспособный соцпакет и зарплаты, делаете взносы в приличный пенсионный фонд, оплачиваете отпуска и т.д. — вам нужна маркетинговая стратегия, которая позволила бы вашему шуму отличаться от всего остального. И эта стратегия — прозрачность. Это ваше руководство, специалисты отдела кадров и сотрудники, которые говорят правду — от всего сердца.

Добро пожаловать в мир маркетолога. Цель маркетинга — вызвать у людей доверие и привить им положительное мнение о производимом вами товаре или услуге. Теперь в той же лодке оказался и подбор кадров, который пытается убедить соискателя верить именно его информации, а не всему тому, что говорят и пишут окружающие.