Цитаты из книги «Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании»

Рефлексия поможет вам стать менее самоуверенными. Самоуверенность (не путать со здоровой уверенностью в себе) приводит к ошибочным стратегическим решениям. Вспомним некогда известную компанию Kodak, недавно объявившую о банкротстве. Обычно в таких случаях смотрят на финансовые показатели, а еще говорят о стратегиях, CEO и т. п. Но что реально стоит за этим банкротством? Если говорить совсем просто, Kodak упустила момент появления «цифровой реальности». Почему? Изучение кейса компании показывает, что причиной стало банальное самодовольство. Боссы игнорировали сигналы, которые могли бы поступить от менеджеров/сотрудников. Изначально Kodak была построена на культуре инноваций и изменений. Такая культура предполагает наличие страстных, увлеченных инноваторов, готовых к изменениям в окружающей среде. Именно эти люди толкают компании вперед. И один из способов избежать самодовольства – дать право голоса инноваторам и слушать их. По мере роста и успеха Kodak боссы все меньше и меньше прислушивались и самодовольство росло. Больше самодовольство – слушаем еще меньше. Такой вот порочный круг… Так случилось с Kodak, и так может случиться с любой компанией.

Думаю, излишне напоминать, что рефлексия должна проводиться в рамках инновационной структуры управления, без погон и галстуков. Галстуки давят, погоны прижимают к земле. А ведь соблазн возникает! Проводить производственное совещание, напялив погоны, гораздо проще.

В рамках рефлексии мы отвечаем на уже привычные нам стратегические вопросы: • Каков прогресс в деле достижения стратегических ориентиров (образ желаемого будущего, миссия, кредо)? Акцент при этом делается на заложенные в ориентирах качественные изменения. • Каков прогресс в деле достижения количественных показателей, заложенных в стратегических ориентирах, а также политиках? • Каков прогресс в деле достижения краткосрочных целей?

Представьте ситуацию. 31 декабря, примерно 23:50. Вы сидите за праздничным столом и по традиции подводите итоги уходящего года: что вам удалось сделать, чего не удалось. Возможно, вы строите планы на следующий год. Это внешняя сторона процесса. То, что на поверхности. На этом, в принципе, процесс можно закончить. Подвели итоги, поставили новые цели-задачи, выпили, закусили – и вперед. Это примерно то, что мы называем «стратегическим контроллингом» (очень упрощенно). Однако можно пойти глубже, задать себе еще вопросы. А почему я поставил перед собой именно такие цели? Благодаря чему мне удалось их достичь? Почему мне не удалось сделать что-то из запланированного? Может, просто потому, что эти цели «не мои»? Может, они мне не очень-то нужны? Кто я в этом процессе? Обратите внимание, в центре процесса – Личность, а не просто планы-проекты-достижения-успехи-неудачи и т. п. Мы размышляем о своих личностных качествах, талантах и умениях, ценностях, убеждениях… Это абсолютно личностно окрашенный процесс! Соответственно, по форме проведения он также должен отличаться от просто подведения итогов или контроля.

Георгий Гурджиев говорил, что большинство людей всю свою жизнь просто спят. При этом они функционируют – работают, женятся, даже ставят перед собой какие-то задачи. Смысл рефлексии в том, чтобы хотя бы время от времени «просыпаться».

в рамках стратегического гексагона мы точно так же изучаем себя и окружение, анализируем свои шаги, их возможные последствия, шаги конкурентов и т. п. Чем качественнее и глубже будет такой анализ, тем лучше окажется наша стратегия.

Рефле́ксия (от латинского reflexio – обращение назад) – понятие, означающее процесс обращения человеком внимания на самого себя, анализ «продуктов» собственной активности, их переосмысление. Например, он может переосмысливать свои ценности, интересы, мотивы, механизмы восприятия и принятия решений, поведенческие шаблоны и т. д.

Благодаря рефлексии человек выделился из царства животных, смог сосредоточиться на себе самом и овладеть самим собой как предметом, а также получил возможность не просто познавать, но познавать самого себя. Тейяр де Шарден, французский теолог и философ, один из создателей теории ноосферы

В свете расширения бизнеса компании было также принято решение всерьез пересмотреть информационную систему компании, в частности перевести все системы на единую платформу. Эту новость с особым энтузиазмом восприняли руководители удаленных офисов.

В рамках стратегического контроллинга был определен перечень мероприятий, которые менеджеры должны осуществлять еженедельно, ежемесячно и ежеквартально. Все мероприятия были зафиксированы в стандартных операционных процедурах компании.