Раздел II
Научно обоснованные стратегии для руководителей

Глава 3
То, что мы видим в зеркале, скорее всего, самообман

Самосознание наделяет вас способностью учиться на своих ошибках и на своих успехах. Это то, что позволяет вам расти над собой.

Ларри Боссиди, бывший президент и генеральный директор AlliedSignal

В отсутствие самосознания вы не можете меняться. Зачем вам меняться – ведь вы все делаете правильно?

Джим Уитт, писатель и основатель Purpose Unlimited

Существует достаточно убедительных фактов, указывающих на то, что мы неважные судьи собственным лидерским навыкам в части организации и проведения совещаний. Говоря конкретно, мы преувеличиваем свои навыки в этом отношении. Это преувеличенное восприятие оборачивается огромным слепым пятном, которое не позволяет нам развиваться, совершенствоваться и максимально реализовать свою способность готовить и проводить совещания. Учитывая, насколько важна роль лидера в совещаниях, жертвами такого положения вещей оказываются участники этих самых совещаний. Это они испытывают на себе все последствия такого рода непродуктивной практики руководителей. Кроме того, эта непродуктивная практика потенциально рискует стать нормой в масштабе всей организации («просто у нас так принято») и, следовательно, распространиться на других менеджеров и проводимые ими совещания, инфицируя новых руководителей и в конечном счете формируя соответствующую корпоративную культуру совещаний. Иными словами, мы не должны игнорировать риск, связанный с тем, что неудовлетворительные навыки руководителей в плане проведения совещаний приучают других людей к мысли о том, что это нормально, что так и должно быть.

В этой главе я расскажу, как я пришел к выводам относительно ошибочности нашего самовосприятия. Затем мы поговорим о том, что можно сделать для того, чтобы с большей точностью оценить свои навыки организации и проведения совещаний – то есть соотнести образ в зеркале с реальностью. И, может быть, самое важное, мы поговорим о том, какой образ руководители должны хотеть видеть в зеркале, к какому образу они должны стремиться.

Как людям свойственно воспринимать себя

В 1974 году на одной из радиостанций Миннесоты стала выходить еженедельная программа Prairie Ноше Companion. Действие происходило в вымышленном городке Лейк-Уобегон. Этот городок описывался как место, где «все женщины самые сильные, все мужчины самые красивые, а все дети самые лучшие». На основе этого профессор психологии Дэвид Майерс придумал термин «эффект Лейк-Уобегона» для описания присущей людям тенденции переоценивать свои – по сравнению с чужими – знания, навыки, способности и качества характера. Иными словами, большинство людей считают свои способности значительно выше средних, что статистически невозможно.

Одно из первых исследований этого эффекта было проведено учеными из Университетского совета – того самого, который проводит тесты SAT. Они присоединили свою исследовательскую анкету к тесту SAT, попросив абитуриентов оценить свои личные качества, такие как способность быть лидером и способность хорошо ладить с другими людьми. Семьдесят процентов абитуриентов оценили себя выше среднего уровня в части лидерских качеств. Что касается способности хорошо ладить с другими людьми, то 85 процентов указали, что их способности выше среднего, а целых 25 процентов респондентов причислили себя к 1 проценту самых-самых лучших!

Есть, конечно, соблазн предположить, что это лишь очередное проявление подросткового самомнения и нарциссизма и что эти результаты не следует распространять на более основательных взрослых. Однако не будем спешить. Среди преподавателей университета Небраски был проведен опрос на предмет их самооценки своих преподавательских навыков. Более 90 процентов преподавателей оценили свои способности выше средних, а 68 процентов отнесли себя в верхнюю категорию 25 процентов лучших. Еще в одном исследовательском проекте внимание было обращено на то, как люди оценивают свои водительские навыки. Отвечая на вопрос о навыках безопасного вождения, 88 процентов американских водителей отнесли себя к верхней половине. Недавно был проведен уникальный опрос среди заключенных в Англии, большинство из которых получили срок за насилие или ограбление. Участников опроса попросили дать оценку своим качествам, таким как доброта, щедрость, самоконтроль, нравственность и законопослушание, в сравнении как с другими заключенными, так и со свободными людьми. В свете других результатов, уже представленных выше, нас не должно удивлять, что большинство участников по всем пунктам отнесли себя к категории «выше среднего среди заключенных». Гораздо интереснее то, что, сравнивая себя со свободными людьми, заключенные все равно дали себе более высокую оценку по всем пунктам, кроме одного: они оценили себя наравне с остальными в части законопослушания. Для тех читателей, которые живут в других странах и могут думать, что к ним это неприменимо, спешу добавить, что аналогичные исследования обнаружили точно такой же перекос самовосприятия в Германии, Израиле, Швеции, Японии и Австралии.

Вернемся к совещаниям

Хотя прямых исследований этого эффекта самомнения в отношении навыков проведения совещаний пока не было, существуют многочисленные результаты схожих исследований, которые рисуют отнюдь не розовую картину. Многочисленные исследования, проведенные мной и моими коллегами, показали, что руководители, организующие и проводящие совещания, устойчиво оценивают эти совещания более позитивно, нежели рядовые участники. Таким образом, то, что переживает во время совещания руководитель, по-видимому, фундаментальным образом отличается от того, что переживают остальные участники. Руководители видят все это в гораздо более благоприятном свете. Дополнительные исследования дают возможность глубже проникнуть в это явление. Например, в ходе исследования, которое я проводил вместе с Софи Тун, профессором Пекинского университета, было обнаружено, что степень активности участия в совещании положительным образом коррелируется с восприятием эффективности совещания и чувством удовлетворенности. Иными словами, если вы выступаете на совещании, а не просто слушаете, то с большей вероятностью воспринимаете совещание как успешное. А кто обычно больше всех говорит на совещании, если не начальник?

Наконец, если мы вернемся к телефонному опросу более 1300 участников совещаний, проведенному компанией Verizon, о котором упоминалось в главе 1, то не приходится удивляться тому, что 79 процентов респондентов оценивали совещания, инициаторами которых они были сами, как исключительно или очень продуктивные. Те же совещания, которые были инициированы другими людьми, оценивались значительно хуже: только 56 процентов были оценены как исключительно или очень продуктивные.

Таким образом, в целом лидеры значительно более позитивно относятся к совещаниям по сравнению с рядовыми участниками. Этот раздутый оптимизм в конечном счете снижает уровень самосознания и способность распознавать те направления, в которых лидеру требуется развиваться и самосовершенствоваться. Отсюда главный посыл этой главы: то, что лидер видит в зеркале совещаний, скорее всего, самообман.

Что может сделать организация для исправления самосознания руководителей совещаний

Чтобы достичь просветления в сфере совещаний, нужен комплексный подход. Прежде чем подробно говорить о том, что каждый руководитель может сделать самостоятельно, важно понимать, что и сама организация может разработать системы и практические мероприятия, которые способствуют развитию самосознания (и ответственности) своих лидеров. Эти системы и практические мероприятия могут принимать разные формы. Прежде всего, для развития самосознания лидерам необходимо приобретать навыки организации и проведения совещаний и проходить соответствующее обучение. В конце концов, если ты не знаешь, как выглядит образцовое совещание, у тебя нет своего рода внутреннего стандарта, идеала, с которым можно было бы сравнивать себя. Такого рода обучение необходимо особенно ввиду того, что эти вопросы редко включаются в программы обучения бизнесменов, стандартные программы МВА, не говоря уже об обучении миллионов выпускников обычных вузов, которые приходят на рабочие места. Энди Гроува можно назвать одним из величайших менеджеров в современной истории, и он придавал такое огромное значение важности совещаний, что требовал от каждого нового служащего – буквально от каждого, независимо от положения, которое тот занимал, – пройти курс эффективных совещаний в компании Intel. Он был так предан этому идеалу, что на протяжении многих лет сам преподавал данный курс.

Вторым важным фактором, способствующим развитию самосознания, является обратная связь. Ежегодные отчеты сотрудников компании о проделанной работе должны включать в себя также и вопрос о развитии навыков фасилитации совещаний. В настоящее время я знаю только пару компаний из списка Fortune 500, которые придерживаются такой практики. Это действительно непостижимо: каким образом совещания, занимающие важнейшее место в деятельности компании, не находят себе места в отчетности работников? Без этого организация, а что важнее, и сами менеджеры остаются в неведении относительно того, эффективны ли эти совещания настолько, насколько о них думают. В свою очередь, они остаются слепы к инициативам служащих о том, как можно было бы улучшить совещания.

Еще одной возможностью для развития самосознания руководителей является проведение всесторонней аттестации руководителей с использованием опросов коллег, подчиненных и начальства, касающихся всех аспектов деятельности аттестуемых, включая и проведение совещаний. Обычно организации доверяют проведение подобных всесторонних аттестаций консалтинговым компаниям. Однако я еще не видел ни одной консалтинговой компании, которая включала бы в опросные анкеты вопросы о проведении совещаний. Учитывая количество времени, которое тратится на проведение совещаний, трудно себе представить более существенный пробел в нашем инструментарии в развитии лидерских качеств. Чтобы внести свой вклад в ликвидацию этого пробела, я представляю в разделе «Инструменты», который вы найдете в этой книге, образец вопросов для такой анкеты.

В общем и целом в том, что касается применяемой в организациях практики отчетности лидеров о проводимых ими совещаниях и их ответственности за плохие совещания, мы переживаем период темных веков. Однако не все так мрачно. Есть все-таки превосходные примеры инновационных подходов к оценке качества проводимых совещаний в некоторых компаниях. Возьмем, например, усилия, предпринимаемые компанией Weight Watchers в их нью-йоркской штаб-квартире. Они установили в конференц-залах планшеты с сенсорными экранами, где каждый участник проводимых там совещаний может оставлять анонимные отзывы. Система очень простая: участники совещаний оценивают проведенное совещание по пятибалльной шкале, используя смайлики. Ориентируясь на эту обратную связь, руководство компании принимает решение, нужно ли какое-то вмешательство, а затем оценивает результаты предпринятого вмешательства. Например, после установления в конференц-залах досок, на которых указывается повестка дня, – таким было одно из предлагаемых вмешательств – уровень неудовлетворенности служащих совещаниями сократился с 44 до 16 процентов. При всем том, возможно, наибольшая ценность этой инициативы заключена в другом, более тонком аспекте. Вовлекая своих служащих в эту практику оценки совещаний, а затем внося изменения в практику совещаний на основе обратной связи, компания Weight Watchers создает корпоративную культуру, признающую важность совещаний.

Как лидеры могут контролировать развитие своих навыков проведения совещаний?

Работая с директорами и менеджерами, которые хотят сделать свои совещания более эффективными, я рекомендую им для начала внимательнее присмотреться к своим совещаниям. Конкретно мы должны высматривать сигналы, указывающие на то, насколько хорошо или плохо мы проводим совещания.

• Если участники на протяжении всего совещания сидят в своих смартфонах, это надо воспринимать как негативный сигнал в отношении качества проведения вами совещания.

• Если участники заняты посторонними разговорами, это также надо воспринимать как негативный сигнал.

• Если мы сами большую часть времени, если не все время, выступаем, это определенно бросает тень на ваши лидерские качества.

• Если один или двое участников доминируют в дискуссии, это, скорее всего, указывает на то, что предложенная вами повестка дня не очень интересна остальным участникам, или что вы не создали такую атмосферу, в которой люди психологически чувствовали бы себя в достаточной безопасности, чтобы не бояться высказывать свое мнение, или что вы недостаточно активно ведете заседание – в любом случае это никак нельзя назвать положительной оценкой ваших качеств как руководителя совещания.

Эти сигналы служат обратной связью. Если вы замечаете их, значит, пора подумать о каких-то изменениях.

Помимо неформального сканирования таких сигналов, самое лучшее, что вы можете сделать как руководитель, это каждые три месяца или около того проводить оценку качества своих совещаний. Оценка должна быть быстрой и легкой: всем участникам выдается опросный лист, содержащий лишь несколько вопросов. Позвольте мне поделиться с вами методикой самооценки совещаний, которая используется в компании RSC Bio Solutions, расположенной в Шарлотте, штат Северная Каролина. Тамошний генеральный директор внедрил практику ежедневных пятнадцатиминутных совещаний {летучек) с командой торговых агентов с целью улучшения коммуникации и координации. Пару месяцев спустя он использовал нижеследующий короткий опрос для оценки качества летучек и результатом этого опроса поделился с нами.