Глава 2
Отказываемся от совещаний? Нет, решаем проблему совещаний по-научному

Прожарка — это шоу, где определенный человек подвергается лавине насмешек и острот на потеху аудитории. Давайте на мгновение представим, что объектом прожарки является не человек, а СОВЕЩАНИЯ. Прожаривать концепцию совещаний было бы не сложно. Достаточно собрать высказывания журналистов и писателей (например, Джорджа Уилла), экономистов (например, Джона Кеннета Гелбрейта) и отзывы множества анонимных источников – и программа насмешек звучала бы примерно так:

«Если бы нужно было одним словом объяснить причину, почему человечество не реализовало и никогда не реализует свой потенциал, то это было бы слово совещания».

«Совещания – это мероприятия, где тратятся часы на то, что можно было бы сделать за считанные минуты».

«Мы будем продолжать собирать совещания, пока не выясним, почему никто не работает».

«Если я умру, надеюсь, это произойдет во время совещания, потому что переход в состояние смерти в этом случае будет совершенно незаметным».

«Я уверен, что динозавры вымерли, когда перестали искать еду и начали собирать совещания для обсуждения поисков еды».

«Совещания необходимы, когда не хочешь ничего делать».

«Наши совещания проводятся для обсуждения множества проблем, которые бы и не возникли, если бы у нас было меньше совещаний».

«В американском футболе проявляются две худшие грани американского общества: насилие, перемежаемое совещаниями».

Если бы от совещаний удалось полностью отказаться, стал бы наш мир лучше? Прав ли был великий гуру менеджмента Питер Друкер, когда говорил: «Совещания – это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше»? Ответ на этот вопрос – громкое «нет». Выход не в том, чтобы резко сократить число совещаний или вообще отказаться от них (хотя в некоторых случаях сокращение количества совещаний является разумным и приемлемым, если для их созыва нет убедительных причин). Полный отказ от совещаний был бы ошибочным решением. Это сопряжено с большим риском для служащих, руководителей, коллективов и организаций. В этой главе мы обратимся к фактам, которые объясняют, почему не рекомендуется полностью отказываться от совещаний. И после этого я постараюсь убедить вас в том, что настоящее решение проблем заключается в том, чтобы применить к совещаниям научный подход.

Нам нужно совещаться и решать сообща важнейшие вопросы

Если организация вдруг откажется от проведения важных совещаний, это с большой вероятностью нарушит ход работы и всей организации, и ее подразделений. Когда совещаний нет или когда их слишком мало, служащие не получают важную информацию и не чувствуют, что их голос услышан, не чувствуют поддержки и единства. Совещания и собрания помогают служащим укреплять узы товарищества и сознавать, что они не одиноки, что они часть чего-то большего, чем они сами. Совещания позволяют отдельным участникам оставаться на связи с другими, укреплять отношения, а, главное, оказывать поддержку и пользоваться поддержкой. Совещания дают возможность эффективно доносить идеи, мысли и мнения, они позволяют каждому человеку выполнять свою работу скоординированно и в сотрудничестве с другими. Совещания помогают как руководителям, так и рядовым служащим лучше понимать жизнь организации, те трудности, с которыми она сталкивается, и существующие благоприятные возможности – чтобы достигать взаимопонимания, которое, как ничто другое, способствует эффективности командной работы. Совещания укрепляют приверженность целям и инициативам, которые связывают между собой разных работников, а также преданность более широким целям и задачам подразделений и организаций, которые не всегда четко обозначены в рамках служебных обязанностей каждого работника. Совещания помогают работникам почувствовать себя сплоченной командой. В результате эта сплоченная команда может быть более гибкой, более самоуправляемой, особенно в условиях кризиса.

Руководители могут использовать совещания как площадку, где смогут делиться идеями, проявлять искренние чувства, вдохновлять, воодушевлять свою команду. В то же время совещание является формой локализованной демократии, где идеи и инновации могут рождаться в результате взаимодействия работников, где даже самые тихие голоса получают шанс быть услышанными и на что-то повлиять. И, возможно, самым важным является то, что совещание – это место, где рождается консенсус, и оно служит фокальной точкой, где собирается коллективная энергия.

Поэтому во многих отношениях совещание является строительным блоком и ключевым элементом организации: именно на совещаниях претворяется в жизнь то, что составляет суть организации для служащих, руководителей и коллектива. Наконец, не следует забывать, что люди по природе своей существа социальные, которые нуждаются в общении, в принадлежности к какому-либо сообществу, а не в изоляции. Например, в некоторых исследованиях, которые я проводил, работникам задавали простой вопрос: «Если бы вы могли распланировать идеальный рабочий день, как бы он выглядел?» Вдумчиво отвечая на этот вопрос, респонденты постоянно выступали в поддержку совещаний как неотъемлемой части их повседневной жизни. Более того, день без совещаний не рассматривался как желательный.

Если собрать всю эту информацию воедино, становится ясно, что отказ от совещаний – ошибочное решение. Вместо этого мы должны поработать над тем, чтобы сделать совещания лучше. Данная проблема может быть «решена» за счет применения науки о совещаниях, а не за счет каких-то спекулятивных домыслов. В конце концов, наука поможет разорвать порочный цикл неэффективных совещаний, которые порождают еще больше ненужных совещаний, по мере того как эта дисфункциональная практика становится нормой в масштабе организации.

Коротко о том, как ученые занимаются исследованием совещаний

Наука о совещаниях включает в себя изучение того, что происходит до, во время и после совещаний. Совещания рассматриваются не только как критически важный феномен, затрагивающий интересы отдельных работников, руководителей и организации в целом, но также как контекст, как своего рода система координат для изучения трудовых коллективов, происходящих в них процессов, их успехов и неудач. Были проведены сотни исследований, касающихся совещаний, где рассматривался ряд вопросов: как готовятся к совещаниям, в каких форматах они проводятся, какие процессы там происходят, как принимаются решения, какие факторы предсказывают успех совещаний и т. д. Хотя настоящий взрыв в этой области науки произошел в последние десять лет, исследования эффективности команд, проводившиеся более шестидесяти лет назад, также легко увязать с рассматриваемой нами темой. Наука о совещаниях использует разные методологии, включая полевые, лабораторные и экспериментальные исследования с использованием «подсадных уток». Позвольте мне поделиться несколькими примерами, чтобы проиллюстрировать разные подходы, используемые в науке о совещаниях, чтобы вы лучше прочувствовали, как именно проводятся исследования. Открытия, сделанные в процессе этих исследований – и многих других, – будут использоваться в данной книге для лучшего понимания практических аспектов совещаний.

Полевые исследования

В одном из моих первых проектов, посвященных исследованию совещаний, мы опросили почти тысячу менеджеров и рядовых работников в Соединенных Штатах, Великобритании и Австралии. Мы использовали обычную методику полевых исследований, чтобы получить ответы на вопрос: «Как совещания отражаются на отношении человека к своей работе, и зависит ли это от человека, характера его работы и качества самого совещания?» Участники опроса заполняли либо анкету о совещаниях, проведенных за конкретный день, и о том, как это отразилось на их работе в данный день, либо общую анкету, где речь шла о совещаниях и отношении к работе в целом. Мы также собирали демографическую информацию о респондентах и их работе.

Полевые исследования могут также использоваться для сбора информации на протяжении определенного периода времени. Джо Аллен, один из моих бывших аспирантов, а ныне ведущий ученый в области изучения совещаний, провел полевое исследование лонгитюдного типа с участием 319 работников. Его целью было изучить вопрос о том, как соотносится качество совещаний с развитием преданности служащих своей работе и компании с течением времени. Вопрос, на который он пытался найти ответ, звучал так: «Каким образом качества менеджера как руководителя совещаний соотносятся с общей преданностью служащих своей работе?» Преданность служащих весьма желательна для организаций, учитывая, что это имеет большое значение с точки зрения инициативности работников и даже с точки зрения уровня удовлетворенности клиентов.

Ниже представлены два примера контролируемых лабораторных исследований на тему совещаний.

Лабораторные/экспериментальные исследования

Аллен Блудорн и его коллеги провели интересный эксперимент, связанный с исследованием относительно новой, но уже популярной формы проведения совещаний, когда все участники не сидят, а стоят. Они использовали это лабораторное исследование, чтобы найти ответ на следующий вопрос: «Как отражается на результатах совещания то обстоятельство, что участники стоят, а не сидят?» Для проведения исследования ученые пригласили в лабораторию студентов и разделили их на группы по пять человек, которым было предложено решить определенную проблему. Каждой группе случайным образом назначалось одно из двух условий проведения совещаний: (1) условие «сидеть за столом» (пятьдесят шесть групп) или (2) условие «стоять во время совещания» (пятьдесят пять групп). Затем каждая группа решала поставленную задачу. Чтобы ответить на вопрос исследования, ученые оценивали как успешность решения задачи каждой группой, так и количество времени, потраченное на принятие решения.

Иногда в экспериментальных исследованиях используются конфедераты (или «подсадные утки», то есть люди, которые ведут себя как рядовые участники эксперимента, но на самом деле принадлежат к группе исследователей). Сигал Барсейд, профессор Йельского университета, использовал конфедератов для изучения концепции эмоциональной заразности – передачи настроения среди участников совещания – и вопроса о том, как это влияет на процессы, происходящие во время совещания, и на его конечный успех. Вопрос, поставленный исследователями, звучал так: «Как конфедерат влияет на настроение и эмоции отдельных участников, и, если это влияние существует, каким образом оно нарушает взаимодействие между членами группы и отражается на результативности их работы?» Было сформировано двадцать девять команд из студентов бизнес-школ, и каждый участник брал на себя роль начальника отдела в имитируемом совещании равноправных менеджеров. В каждой группе присутствовал конфедерат. Он старался внушить остальным участникам либо позитивные типы эмоционального поведения (например, жизнерадостность), либо негативные типы эмоционального поведения (например, раздражение) на протяжении всего совещания. Исследователи следили за тем, как распространялись эти внушаемые эмоции; оценивалась результативность работы группы, а затем участники заполняли анкету, где сообщали о своих впечатлениях. Это позволяло проверить, соответствовали ли их чувства тому поведению, которое демонстрировал конфедерат.

Что же обнаружилось в результате этого исследования? Продолжайте читать и вы узнаете ответы. Более того, на протяжении всей этой книги ответы, получаемые наукой о совещаниях, сложатся в единую картину, которая поможет сполна понять потенциал совещаний.

Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel, всегда горел желанием улучшить качество совещаний. Однажды он написал: «Как вы не позволили бы никому из служащих похитить или растратить офисное оборудование стоимостью 2000 долларов, так же вы никому не должны позволять тратить время своих коллег». Плохо организованные и ненужные совещания являются формой кражи времени, кражи, которую можно предотвратить.

Выводы

1. Хотя существуют свидетельства тому, что количество совещаний в целом возрастает и что число неэффективных совещаний очень велико, полный отказ от совещаний не является полезной инициативой. Совещания помогают работникам укреплять связи, высказывать свое мнение, решать проблемы и достигать взаимопонимания.

2. Вместо того чтобы отказываться от совещаний, нужно улучшать их, используя то, что мы знаем благодаря науке о совещаниях, которая занимается исследованием как самих совещаний, так и всего того, что на них происходит.

3. Наука о совещаниях может принимать множество форм – от общих одноразовых опросов до лонгитюдных и даже лабораторных исследований. Эти различные, но дополняющие друг друга подходы помогают исследователям отвечать на вопросы и приобретать знания о разных аспектах совещаний.