Цитаты из книг автора «Стив Бланк»

Ориентированная на миссию управленческая тактика поддерживает идею децентрализации принятия решений. Будучи усвоенным, такой принцип выражается в гибких, быстрых, осознанных решениях, которые делают компанию целостной и отзывчивой —

Ориентированное на миссию управление предполагает гибкое реагирование, чтобы адекватно отвечать на резко меняющиеся внешние условия и успеть использовать возможности рынка, которые приоткрываются на короткое время и опять ускользают. Благодаря такому управлению формируется система, в которой даже топ-менеджмент может наладить сотрудничество (хотя бы координировать свою деятельность), а руководители на всех уровнях получают то, за что в иных компаниях они просто готовы были бы убить, — право и свободу действовать смело и проявлять инициативу.

Для небольшой компании ясность и определенность в большинстве ситуаций с конкурентами и потребителями недостижимы. Соответственно, компании и ее департаментам приходится полагаться на то, что достижимо, — скорость и гибкость

В отличие от негибкого управления, ориентированного на процессы, менеджмент, ориентированный на миссию, лучше справляется с двумя основными проблемами, с которыми приходится столкнуться стартапу: неопределенность и время.

А. Налаживание ориентированного на миссию управления

Решение Могут ли менеджеры и руководители принимать самостоятельные решения? Принимаются ли решения в контексте корпоративной миссии и миссий департаментов? Действие Внедрена ли эффективная процедура немедленного исполнения тактических решений? Внедрена ли процедура координации действий? Внедрена ли процедура «извлечения уроков» из опыта ранее принятых решений?

Компания, которая предполагает использовать принципы OODA для своих подразделений, должна ответить сама себе, обладает ли она следующими характеристиками. Наблюдение Является ли сбор информации и ее распространение важной частью культуры департаментов? Не распространяются ли плохие слухи с той же или с большей скоростью, как хорошие? Или бывает, что информация утаивается? Тех, кто распространяет информацию, поощряют или наказывают? Ориентация Есть ли у департамента культура изучения рынка? Потребителей? Конкурентов? Имеется ли объективный процесс анализа продуктов конкурентов и ваших собственных? Хорошо ли понимаются сотрудниками миссия компании и департаментов?

Второй принцип создания департаментов быстрого реагирования — это петля OODA. Эта концепция чрезвычайно важна на этой стадии развития компании, когда организации необходимо набрать темп и держать скорость, сохраняя при этом гибкость реагирования. Управлять быстро — значит за малое количество времени принимать решения, планировать, координировать действия и управлять коммуникацией, а также принимать обратную связь.

В некоторых компаниях слова «лидерство руководства» звучат оксюмороном, поскольку всем известно, что сотрудник, который находится собственно в эпицентре принятия решения, видит ситуацию вблизи и может оценить ее гораздо правильнее, чем руководитель, сидящий за своим столом, вдали от фактов. Чтобы убедиться, что к вашей компании это не относится, вам нужно создать корпоративную культуру, ориентированную на миссию и децентрализованный стиль управления с делегированием полномочий и права принятия решений до низших ступеней иерархической структуры.

В бизнесе не меньше, чем на войне, неумение быстро принимать решения может иметь убийственные последствия. Чтобы обосноваться на массовом рынке и обеспечить компании долгосрочный успех, вам необходимо создать гибкую организацию, которая сможет реагировать на действия потребителей и конкурентов и на ситуацию на рынке насколько возможно быстро. Вы уже положили начало, образовав департаменты с заданной миссией. Теперь ваша задача — сделать их департаментами быстрого реагирования. Для этого вам нужно привнести культуру обучения и изучения, сформированную на шагах 1–3, в функциональные подразделения компании. Основа этого шага — два организационных принципа: децентрализованный процесс принятия решений и петля OODA (наблюдение, ориентация, решение, действие).