Цитаты из книг автора «Снежана Манько»

Оптимизировать налоговую нагрузку в рамках допустимых законодательством способов налогообложения. Использовать общую, упрощенную и патентную системы налогообложения для разных видов и направлений деятельности. Также финансовый результат периода можно изменить за счет «косметических корректировок» (выбора более выигрышной учетной политики, например для амортизации основных средств, капитализации расходов в качестве активов, где это допустимо). Проанализировать результаты по направлениям деятельности.

Но, увеличивая выручку и маржу, нужно понимать, какие дополнительные расходы понесет в связи с этим компания. Будут ли они компенсированы увеличением маржи?

MS Excel. В нем достаточно функционала для того, чтобы оцифровать ваш бизнес, понять, какие показатели существенны, какие вливания требуются, какая доходность может быть обеспечена. Формы прогнозных отчетов для моделирования, для учета, для бюджетирования одинаковые. Это типовые финансовые формы — баланс, прибыль и деньги. Не нужно придумывать новые. Из общего финансового плана (бюджета) компании легко составить план для каждого отдела, для каждого функционального направления (план для отдела закупок, для отдела продаж, для отдела производства, для отдела маркетинга и т.д.).

Финансовая стратегия — это документ, который содержит стратегию привлечения денег в компанию и приумножения денег в компании путем грамотного управления ими. Финансовая стратегия — один из инструментов увеличения прибыли компании. Качественное финансовое планирование — ключ к достижению финансовой безопасности. Результат финансового планирования — финансовый план компании в рамках выбранного сценария, предварительно смоделированный и согласованный с ответственными за показатели сотрудниками. Инструмент для финансового моделирования и прогнозирования

В бюджетах нет смысла, если их один раз составили, положили на полку и через год открыли. С ними нужно работать. Составив бюджеты, вы потом их уточняете. С каждым периодом, с каждым проектом вы будете все лучше понимать, как изменения влияют на результат.

Расписываем бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет расходов, план финансирования, капитальные вложения (если будут). План по дивидендам тоже составляется здесь же. Прогнозирование связано с вашей финансовой стратегией, с вашей финансовой моделью. Никаких новых показателей здесь не появляется, никаких новых методов здесь тоже не применяется. Задача на данном этапе — разработать целевые нормативные значения всех показателей и затем спустить их на исполнение ответственным подразделениям, например: отделу закупок и логистики — нормативы закупок и оборачиваемости кредиторской задолженности;

В любом случае бюджеты должны быть увязаны с вашей корпоративной целью и финансовой стратегией, с ключевым показателем вашего бизнеса. Помните, начинается все планирование с финансовой стратегии, с тех показателей, к которым вы хотите привести бизнес через месяц, через два, через год. Вот они — цель, а от нее уже вы строите план и спускаете эти нормативы либо, наоборот, запрашиваете нормативы, а потом корректируете их.

показатели и план по их достижению. Определили, спустили вниз в подразделения. Подразделения работают, стараются выполнить бюджеты. Снизу вверх, когда подразделения самостоятельно готовят свое видение бюджетов и у каждого руководителя запрашивается бюджет его подразделения на период. Руководители подразделений, находясь «внутри», знают, какие возможности, например, в продажах, что с закупками, что с персоналом. Сначала собираются бюджеты с каждого подразделения, потом наверху (в финансовом отделе или в бюджетном комитете) сводятся в общий бюджет. Свели, посмотрели: не пойдет. Начинается обсуждение и формирование компромиссного варианта. Какой способ лучше? Это зависит от корпоративной культуры компании. Нужно тестировать. В од

Варианты построения бюджетов: Сверху вниз, когда на уровне топ-менеджмента задаются целевые по

использовать те же формы бюджетов.