Глава 4. Как закупщик оценивает поставщиков.

Кроме подбора товаров и управления отношениями с покупателями, закупщик – это человек, который работает с поставщиками. И он старается оптимизировать эти отношения и свои трудозатраты. Если поставщик занимает большую долю в продажах целевой категории – закупщику важен постоянный контакт, так как полка в категории должна выглядеть презентабельной. Если же поставщик работает в категории «удобство», закупщик хочет только одного – чтобы не было проблем и ему никогда не пришлось звонить поставщику. Поставщик должен объективно оценивать свою роль и, по возможности, соответствовать ей.

Некоторые категорийные менеджеры оценивают поставщика по совокупности субъективных показателей, которые я отношу к удобству и комфорту работы: конструктивность поставщика и готовность идти навстречу, быстрота принятия решения, готовность делиться информацией и т.д. Но это скорее исключение из правил.

Большинство категорийных менеджеров оценивают поставщиков по объективным критериям. Именно поэтому я расскажу о пяти способах объективной классификации поставщиков.

Вариант 1. Классификация поставщиков по статусу в сети.

Мультикатегорийный лидер – поставщик, занимающий существенную долю в ассортименте или объеме продаж целевых или основных товарных категорий.

Уровень принятия решения: С такими поставщиками переговоры как правило ведутся на уровне коммерческого директора или руководителя направления. Отдельный закупщик редко может повлиять на условия контракта, поэтому переговоры носят характер согласования тактических деталей работы.

В ходе годовой переговорной кампании идет обсуждение общего ассортимента, количества генераторов бонуса и величины премии и скидки.

Большинство закупщиков старается понизить статус мультикатегорийного лидера и вывести его на обсуждение вопросов ассортимента и условий работы в категории.

Лидер важной категории – поставщик, занимающий существенную долю в ассортименте или объеме продаж одной целевой или основной товарной категории.

Уровень принятия решения: С такими поставщиками переговоры как правило ведутся на уровне категорийного директора. Основное внимание уделяется ассортименту и коммерческим условиям в главной по объему продаж категории. При этом поставщик, используя ее как «локомотив» стремится расширить свой ассортимент и на другие товарные категории, а закупщик наоборот стремится указать на низкие продажи во второстепенных категориях и за счет этого улучшить условия по портфелю в целом.

Большинство закупщиков старается размыть долю продаж лидера в категории для того, чтобы понизить его статус.

Поставщик, который решает локальные задачи – или сам закупщик, или его руководство периодически ставят задачи по развитию категории. Эти задачи определяются как ролью категории, так и видением закупщика. Вариант сотрудничества зависит также от срочности решения задачи и ожидаемого эффекта.

Уровень принятия решения: Категорийный менеджер. На контакт активно идет только в процессе решения задачи. В дальнейшем старается перевести поставщика в разряд ассортиментных. Поставщик старается поддержать интерес закупщика к решаемым задачам и за счет этого расширить свой ассортимент.

Ассортиментный поставщик, или тот, кто "просто занимает место на полке и не отличается от других" – поставщик, товары которого, предоставляемый уровень сервиса и коммерческие условия существенно не отличаются от предложений других поставщиков. Товары этого поставщика легко заменить.

С такими поставщиками ведется работа с целью улучшения коммерческого результата. Их часто меняют с целью увеличения маржинальности, обновления ассортимента. Именно таким поставщикам закупщики звонят и сообщают: “У нас появился новый производитель, который предоставит товары, аналогичные Вашим, на 30% дешевле. Давайте аналогичную скидку, или мы введем нового поставщика, а ваши товары выведем из матрицы». Данный тип поставщик считается мелким, вследствие чего он лишь старается удержаться в матрице.

Закупщик оценивает не только объективные показатели работы, но и адекватность поставщика и правильное восприятие им своей роли.

Несоответствие техник ведения переговоров своей роли вызывает у категорийного менеджера настороженность или агрессию.

Если мультикатегорийный лидер начнёт прогибаться под сеть, то она поймёт, что у него что-то не так, либо он что-то затеял или у него проблемы, и усилит давление.

С другой стороны, если мелкий производитель начнёт вести себя агрессивно, переоценивая свою роль в категории, то чаще всего происходит такой диалог:

Поставщик:

– Вы задержали оплату за товар. Если вы не оплатите в течение трех дней, мы прекратим поставки!

Закупщик:

– Мы не оплачиваем, так как у вас есть задолженность по бонусам. Нам не нужен поставщик, который не выполняет свои обязательства. Я и сам давно планировал вывести ваши товары из матрицы.

Этот вариант оценки поставщиков напрямую связан с силой позиции закупщика в переговорах. Сила позиции определяется в данном случае наличием альтернативных решений с точки зрения товаров, коммерческих условий, сервиса. Чем слабее позиция закупщика в переговорах, чем меньше у него возможность заменить поставщика, тем уверенней может чувствовать себя поставщик при переговорах и тем меньше преференций может предлагать за принятие его предложения.

Понимание этих ролей может помочь поставщику выявить момент, когда его роль в сети изменяется. Например, если поставщик является мультикатегорийным лидером и его начинают пугать выводом из ассортиментной матрицы, то поставщик должен задать себе вопрос, почему это происходит. Возможно два варианта.

1. Поставщика некем заменить, он предоставляете большое количество SKU, присутствует в нескольких целевых и основных категориях и занимает большую долю в товарообороте. Его можно заменить, но зачем? Это сложно. Скорее всего закупщик блефует.

2. Закупщик нашел замену и начал атаку на поставщика. Он оценивает возможные сценарии:

· Заменить поставщика,

· Ввести нового поставщика и уменьшить его долю

· Попросить дополнительную скидку.

Вариант 2. Классификация поставщиков по задачам, решаемым им в категории.

Классификация поставщиков по статусу в категории выглядят следующим образом:

1. Основной поставщик – лидер по продажам в категории.

· Лучшие условия поставок

· Основные закупки у него.

С этим поставщиком удобно и выгодно работать, но закупщик боится «складывать все яйца в одну корзину», поэтому в важных товарных категориях опытные категорийные менеджеры стараются перераспределить закупки, если доля поставщика в товарообороте более 30-40%.

2. Поставщики на замену основного – поставщик, который потенциально может занять место основного и закупщик держит его в качестве своеобразного «противовеса». Он может предоставить выгодные условия и быстро полностью заместить основного поставщика.

3. Поставщики для экстренных ситуаций – поставщики, с которыми торговая сеть сотрудничает в небольших объемах, но которые могут выручить в ситуации, когда возникли проблемы у основного поставщика или его «замены». От этого поставщика требуется:

· Самое быстрое выполнение заказов

· Минимальный квант поставки

· Высокий уровень сервиса

При этом, так как к этому поставщику обращаются в экстренных ситуациях, цена не столь важна. Закупщик готов платить за срочность.

4. Ассортиментные поставщики – поставщики, которые заполняют ассортиментные ниши, но не являются стратегически значимыми и могут быть легко заменены.

Не в каждой товарной категории необходимо заполнять все роли. В целевой и основной товарной категории, где важно наличие ассортимента и наилучшие коммерческие условия – нужны все поставщики. В категории удобство – достаточно закупать товары только у основного поставщика, не вводя в ассортимент даже альтернативного или ассортиментных поставщиков.

Поясню, для чего в важных товарных категориях необходима такая выверенная работа с поставщиками.

Противовес между двумя основными поставщиками нужен закупщику для того, чтобы они, конкурируя между собой, предоставляли наилучшие условия и боролись «за первенство». Закупщик выстраивает с ними отношения, постоянно показывая силу своей переговорной позиции (наличие альтернативного поставщика) и ослабляя позицию поставщиков, поддерживая их заинтересованность в отгрузке больших объемов.

В этой ситуации при возникновении проблем в категории он не может обратиться к одному из лидеров. В этом случае он ослабит свою позицию. Именно в этой ситуации ему нужен поставщик для экстренных ситуаций. На своих тренингах я часто рекомендую поставщикам заходить в сеть именно через эту роль. Когда закупщик знает, что к поставщику можно обратиться при возникновении проблем и он не будет «выкручивать руки», а продаст товар по той же цене, какую предлагали в обычной ситуации и привезете всё быстро, поставщик становится его другом и партнером.

Если такая ситуация происходит довольно часто, то у поставщика возникает почётное право обратиться к закупщику со встречной просьбой. И велика вероятность, что закупщик подойдет к рассмотрению этой просьбы лояльно.

Вариант 3. Классификация поставщиков по результатам работы.

Третий вариант классификации поставщиков основан на анализе истории сотрудничества и результатов работы. Закупщик ранжирует поставщиков по набору важных для него показателей и формирует поле признаков, на основании анализа которых и принимает решение.

Прежде чем перейти к классификации, необходимо вспомнить что такое ABC-анализ, который так часто используют в своей работе категорийные менеджеры. Это принцип ранжирования, основанный на Законе Парето.

Согласно Википедии Закон Паре́то (принцип Парето, принцип 80/20) – эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата».