Сегодня технологии управления ассортиментом стремительно меняются: некоторые процессы автоматизируются, другие, наоборот, становятся сложнее и менее прозрачны, что вынуждает специалистов возвращаться к ручным методам работы. Однако категорийный менеджмент, как ключевая технология управления ассортиментом, остаётся неизменным. Я покажу, что применяется сетями на практике, а что игнорируется, забывается или недооценивается.
В зависимости от используемых технологий рассмотрим, как закупщик расставляет приоритеты при управлении ассортиментом, в отношениях с поставщиками. Всё это анализируется через ролевую структуру, а также инструмент "шахматка", который остаётся основным инструментом категорийного менеджера. Не все компании им пользуются, предпочитая Excel и упрощённые подходы. Но владение «шахматкой» позволяет визуализировать и представить закупщику структуру решений, которые вы хотите внедрить в категорию для достижения определённых задач.
Ключевыми элементами категорийного менеджмента остаются два подхода: управление важной товарной категорией и управление второстепенной категорией. Эти процессы имеют существенные различия и требуют детального рассмотрения.
В ведении категорийного менеджера находится ассортимент, ценообразование, управление продажами и доходностью. Он отвечает за наличие товара, выкладку, промоакции и взаимодействие с поставщиками. В крупных сетях часть этих функций может быть распределена между разными департаментами, но в большинстве случаев именно категорийный менеджер остаётся ключевой фигурой в управлении товарной категорией.
Одна из его главных задач – обеспечение продаж. Если товар отсутствует на полке, падают продажи, а значит, менеджер должен взаимодействовать с отделами закупок и логистики, чтобы своевременно пополнять запасы. Хотя вопросы расходов – такие как затраты на персонал или оборудование – находятся вне его прямого контроля, он должен учитывать влияние потерь и мерчендайзинга на конечный финансовый результат.
Логистика, как правило, управляется отдельным департаментом, и категорийный менеджер не всегда имеет возможность повлиять на неё напрямую. Однако ему важно следить за ключевыми показателями, такими как уровень сервиса, квант поставки и потери при приёмке. Проблемы в этих областях могут привести к снижению продаж и ухудшению взаимодействия с поставщиками. Если уровень сервиса падает, закупщик начинает уделять этому внимание, что создаёт дополнительное поле для аргументации при переговорах.
Работа закупщика оценивается по нескольким группам показателей.
Первые – экономические: продажи, доходность (как с продаж, так и по контрактам), расходы и потери. Закупщик контролирует соответствие этих показателей плановым значениям, и если они в норме, он не стремится к серьёзным изменениям. Следовательно, влияние на эти метрики возможно только в том случае, если поставщик занимает значительную долю в категории или может предложить решения, способные серьёзно повлиять на экономический результат. Важным аспектом является также динамика этих показателей, так как даже незначительное отклонение от нормы может потребовать корректировки стратегии.
Логистические показатели включают уровень сервиса, место и квант поставки, а также дополнительные логистические услуги. Эти аспекты приобретают значение, если находятся в зоне контроля закупщика или его руководства. Например, если у компании низкий уровень сервиса или возникают постоянные проблемы с приёмкой, это может стать аргументом для обсуждения условий поставок. Однако если у закупщика нет проблем в логистике, разговоры о ней не будут иметь большого смысла. Важно учитывать, что даже если логистическая цепочка работает стабильно, поставщики, предлагающие более выгодные условия или оптимизированные процессы поставок, могут получить конкурентное преимущество. Более того, закупщики оценивают не только стоимость доставки, но и такие параметры, как гибкость поставок, возможность ускоренной отгрузки в периоды повышенного спроса и уровень возвратов по причине брака или несоответствия требованиям.
Третья группа – показатели удобства и безопасности. Готовность поставщика идти на встречу просьбам закупщика, быстрота принятия решений, уровень конфликтности и избыточность общения. Взаимодействие с поставщиком формирует субъективное восприятие. Поставщики, с которыми легко договориться, предоставляющие полезную информацию и оперативно решающие вопросы, воспринимаются более ценными. Напротив, компании, создающие проблемы и конфликты, рискуют потерять место в ассортименте. Закупщики также учитывают уровень профессионализма представителей поставщика, их способность находить компромиссные решения и адаптироваться к изменениям рынка. Долгосрочные партнёрские отношения строятся не только на выгодных условиях сотрудничества, но и на стабильности поставок, прозрачности сделок и готовности к взаимовыгодным инициативам. Избыточное общение с закупщиком также может сыграть негативную роль, если оно отвлекает от принятия решений и не несёт дополнительной ценности.
Таким образом, работа с категорийным менеджером требует комплексного подхода. Важно понимать, какие показатели для него критичны, какие находятся в зоне его контроля и какие аргументы могут быть для него значимыми. Гибкость, внимательность к деталям и стратегический подход к переговорам помогают выстраивать долгосрочные отношения и добиваться лучших условий сотрудничества. Понятно, что к области категорийного менеджмента относятся в основном экономические показатели, так как все остальное связано с организацией процессов. В категорийном менеджменте выделяются четыре ключевых принципа. Во-первых, ассортимент делится на товарные категории, что позволяет структурировать управление и чётко разграничивать ответственность. Во-вторых, каждая категория рассматривается как отдельная бизнес-единица со своей ролью, стратегией и целями. В-третьих, категория должна решать конкретные задачи, поставленные сетью, будь то увеличение маржинальности, привлечение трафика или развитие направления. И, наконец, в-четвертых, к управлению категориями могут привлекаться производители, так как они обладают экспертизой и заинтересованы в развитии рынка. Однако последний пункт не всегда реализуется на практике из-за множества нюансов, связанных с взаимодействием с поставщиками, их стратегией и политикой сети.
Поставщики могут играть разные роли в категорийном менеджменте. Одна из них – капитан категории. В этом случае производитель получает частичный контроль над управлением категорией в сети. Однако капитанство в категории чаще встречается в non-food сегменте и изначально задумывалось, чтобы глобальные производители могли продвигать свою экспертность. В случае, если в категории доминирует один поставщик, закупщик может передавать ему управление второстепенной категорией, особенно если она не является приоритетной для сети. В то же время, такой подход несёт риски: поставщик, управляя категорией, может лоббировать свои интересы, что приведёт к дисбалансу в ассортименте и зависимому положению сети.
В более значимых категориях рынок слишком насыщен, и нет явных лидеров, контролирующих более 50-60% категории. Поэтому роль капитана здесь практически не используется.
Вместо этого производитель может быть партнером категории – это компания, которая помогает сети с планограммами, выкладкой, аналитикой и другими операционными задачами, но не обладает полномочиями по стратегическому управлению категорией. При грамотном взаимодействии партнёрство может быть выгодным обеим сторонам: сеть получает помощь в управлении категорией, а поставщик – влияние на расстановку и представление своего товара.
Еще одна роль – привилегированный поставщик. Но на практике этот статус часто не дает ощутимых преимуществ. Он скорее предполагает дополнительные обязательства, чем реальные выгоды. Фактически привилегированный поставщик – это удобный поставщик, которому могут поручаться дополнительные задачи, не всегда приносящие ему выгоду. Иногда привилегированные поставщики получают доступ к маркетинговым инструментам сети, но в обмен на это их могут обременить дополнительными скидками или условиями логистики.
Поставщику важно понимать, что не все магазины торговой сети одинаковы. Первый способ группировки магазинов – деление на форматы.
Формат магазина – принятый в торговой сети способ объединения магазинов в группы с целью упрощения управления ими. Формат определяют в зависимости от расположения магазина, его площади, конкурентного окружения, уровня доходов населения и множества других факторов. Как правило, категорийное управление осуществляется в рамках формата.
Категорийный менеджмент адаптируется под формат торговой сети, и каждая сеть реализует свою стратегию. Например, гипермаркеты ориентированы на широкий ассортимент и крупные закупки, в то время как магазины у дома больше зависят от импульсных покупок и удобного расположения товара. Важно понимать, в каком формате работает сеть, прежде чем предлагать своё решение, так как один и тот же товар может по-разному продаваться в зависимости от окружения, частоты посещения и поведения потребителей.
Различные торговые форматы предъявляют разные требования к ассортименту. Сетевой гипермаркет предполагает широкий выбор и конкуренцию за место на полке, что делает борьбу за трафик сложнее и требует больших вложений в маркетинг. Магазины у дома ориентированы на потребности покупателей, совершающих незапланированные покупки, поэтому здесь важны высокая доступность товара, правильное ценообразование и привлекательные выкладки. Мини-маркеты и магазины при АЗС фокусируются на удобстве и скорости покупки, предлагая ассортимент товаров первой необходимости. Специализированные магазины, наоборот, делают ставку на глубину ассортимента в конкретных категориях и привлекают лояльную аудиторию за счёт экспертизы.
Дискаунтеры придерживаются двух стратегий: либо предлагают неизвестные товары по привлекательным ценам, либо продают популярные товары по самым низким ценам за счёт минимизации себестоимости. Гипермаркеты, в свою очередь, сокращают площади и выходят в города, адаптируясь к новым моделям поведения покупателей. Супермаркеты расширяют спектр услуг, внедряя кафе, зоны готовой еды, сервисы доставки, чтобы увеличить средний чек и удержать клиентов в условиях конкуренции с онлайн-магазинами. Онлайн и офлайн-торговля всё больше интегрируются, появляются форматы магазинов-пунктов выдачи, позволяющие экономить на складах и привлекать интернет-аудиторию.
При выходе в сеть важно учитывать, в каком формате работает магазин. Первый индикатор – площадь торговой точки: она определяет, какое количество SKU можно разместить и насколько широким будет ассортимент. Далее идёт анализ локации, целевой аудитории, частоты посещений и других факторов, влияющих на стратегию работы в конкретной сети. Например, гипермаркеты делают ставку на семейные покупки и экономию за счёт объёма, а магазины у дома работают на удобство и скорость. Чем точнее поставщик понимает специфику формата, тем эффективнее её взаимодействие с розницей. Оптимизация ассортимента, грамотное управление ценами и работа с полочным пространством позволяют повысить продажи и занять устойчивые позиции в сети.
Для дальнейшей работы давайте разберемся с терминологией. Некоторые из них мы уже обсуждали, но я считаю полезным свести их здесь в некоторый «русско-категорийный словарь».
Работа с покупателями.
Группа покупателей – потенциальные потребители, объединенные общими социальными или иными признаками, схожим образом принимающие решение о покупке, выборе товара и реагирующие на промо воздействие.
Средний покупатель – покупатель, принимающий решение как «усредненный» представитель групп покупателей, составляющих 80 % от общего количества покупателей
Целевой покупатель – покупатель, принимающий решение как «усредненный» представитель групп покупателей, составляющих 50 % от общего количества покупателей
Специальная группа покупателей – группа потенциальных потребителей, занимающая небольшую долю в общем потоке, но привлечение представителей которой по каким-либо причинам интересно для магазина.
Настроение потребителей – Состояние потребителя, которое существенно влияет на принятие им решения о покупке:
1. Под действием настроений изменяется дерево принятия решения
2. Настроения влияют на распределение бюджета.
Ситуация потребления – обстоятельства, которые оказывают влияние на покупателя, определяя состав покупки и требования к ее совершению.
Управление ассортиментом.
Ассортиментный классификатор
О проекте
О подписке
Другие проекты