Цитаты из книги «Обратная связь в бизнесе. Честный диалог с клиентами и сотрудниками»

Многие менеджеры и руководители организаций верят в эти шесть распространенных мифов об обратной связи. Это может привести организацию к отрицательным результатам. Знание научных фактов об обратной связи улучшит ее восприятие, повысит самосознание сотрудников и будет способствовать повышению эффективности работы. Формирование основанной на научном подходе точки зрения поможет избежать ситуаций, когда ваша обратная связь не произведет желаемого эффекта.

Любая обратная связь дается в конкретных условиях, которые могут подразумевать межличностные различия, например возраст или характер отношений (будучи коллегами, вы находитесь в равном положении). Тщательно подготовленный разговор начистоту всегда становится хорошей основой для обратной связи. Однако ее можно скорректировать в соответствии с существующими социальными и организационными ограничениями. Выводы, которыми мы делимся, основаны на

связи, которую даю сотрудникам. Инициируйте обсуждение результатов этого опроса, с непосредственными подчиненными или в более широком кругу команды.

передать важность обратной связи. Какой же выбрать? Вот четыре идеи: Я чувствую себя обязанным контролировать результаты обратной

Любая культура — это результат взаимодействия нескольких компонентов: управление изменениями.

Чтобы повысить эффективность, вы должны создать культуру, которая поощряет регулярную и частую качественную обратную связь. Поскольку культура проявляется через общепринятые формы поведения, ее можно увидеть и оценить. Специальная диагностика позволит вычленить компоненты, необходимые для выстраивания в компании культуры общения начистоту. Кроме того, вы можете использовать эту диагностику для оценки текущей культуры и выявления ключевых факторов. Также с ее помощью можно привлечь заинтересованные стороны к вашим планам управления изменениями и отобрать возможности внедрения изменений.

Создание культуры обратной связи требует построения экосистемы, состоящей из элементов, которые, явно и опосредованно, стимулируют обратную связь. Хорошая политика руководства четко и однозначно демонстрирует ожидания в отношении обратной связи. Сильные процессы обеспечивают выполнение этой политики. Абсолютные и относительные показатели создают подотчетность и позволяют отслеживать прогресс. Выявление сути организационных структур позволяет собирать обратную связь из всех доступных источников, что способствует отслеживанию и повышению эффективности. Вспомогательные инструменты помогают собирать и фиксировать обратную связь, обучать менеджеров и информировать об ожиданиях. Руководители должны выбирать инструменты, соответствующие их организации и конкретным потребностям. Формирование индивидуальных навыков обратной связи способствует развитию общего потенциала организации. И, независимо от того, повышаете ли вы в должности уже работающего сотрудника или нанимаете нового, изучение навыков и убеждений кандидата в отношении обратной связи будет способствовать созданию культуры общения начистоту.

«Мягкие» аспекты культуры («софты») самые тяжелые для изменения. Руководители несут ответственность за формирование культуры общения начистоту. Они сами демонстрируют желаемое поведение, всегда находятся в режиме «включено» и вдумчиво относятся к своим словам и действиям. Также они являются пламенными сторонниками обратной связи, часто и убежденно говорят о ее ценности. Кроме того, они стремятся формировать культуру обратной связи, серьезно подходя к управлению изменениями, давая исчерпывающее представление о том, что они стремятся обеспечить и как именно будут это делать. Поскольку культура представляет собой совокупность многих факторов, изменение одного ее аспекта влияет на другие, именно поэтому при корректировке культуры так важен системный подход. Наконец, они добиваются того, что их подчиненные принимают за себя ответственность за изменение своего поведения в соответствии с установленными руководителем ожиданиями.

Словом, поощрение хорошего поведения и наказание за плохое приводят к изменениям. Руководство изменениями в организационной культуре — это упражнение в воспитании ответственности. Не нужно убеждать людей давать обратную связь. Кто-то должен дать однозначное предписание: «Это наше твердое убеждение, и вот как оно реализуется на практике»

Это не упражнение, выполняемое по желанию. Ответственность руководителя в том, чтобы давать обратную связь. Сотрудники же обязаны выслушать ее и отреагировать изменением поведения