Цитаты из книги «Прокачай в себе управленца»

Не забывайте, что контроль нужен не для поимки злоумышленника, а чтобы научить сотрудника всегда хорошо выполнять свою работу.

Контролировать сотрудников необходимо, чтобы, во-первых, вовремя разрешать возникающие проблемы и, во-вторых, чтобы мотивировать их доводить дела до конца и достигать результат. Контроль – гарантия выполнения работы качественно и в срок.

Как защититься от обманщиков? Выход один: вникайте в сферу работы на 20–50 %, чтобы понимать стандарты выполнения, системы подсчёта результативности, владеть терминологией, основными инструментами и принципами. Даже если найденный вами профессионал не обманщик, но при этом видит, что вы совсем не разбираетесь в теме, то он может злоупотреблять вашим доверием.

Вы задаёте направление для ваших сотрудников. Умеете ли вы распоряжаться их временем и умениями так, чтобы они принесли пользу и компании, и вам, и самим себе? В постановке целей и задач сотрудникам рекомендую не изобретать сложных систем. Применяйте простую, проверенную и старую, как этот мир, систему SMART, или КИДАЛ в русскоязычном варианте. Суть заключается в четкости формулировки цели по следующим параметрам: Конкретность. Чего именно вы хотите? Какое? Сколько? Как? Где? Измеримость. Как вы узнаете, что цель достигнута? Как должен выглядеть результат? Достижимость. Составьте набросок достижения цели. Актуальность. Зачем вам это? Лимитированность во времени. Когда цель должна быть достигнута? Когда цель или задача расписана по таким параметрам и вам, и вашему подчинённому отчётливо видна дорога к цели, то не возникнет никаких трудностей в её выполнении. Сотрудник не будет терять время на раздумья и поиск решений и сразу приступит к делу.

Что же делать с амёбами? Им требуется хитрое лечение. Рассказываю подробно: 1. Вызываем амёбу к себе в кабинет и говорим: «Даю тебе три месяца. За это время ты должен начать стабильно делать план. Я тебе в этом помогу». Не надо говорить про увольнение, если не сделает, потому что тогда амёба начнёт сразу искать другую работу. 2. Ищите замену. Даём задачу менеджеру по персоналу подобрать кандидатов. 3. Смотрим, как амёба начала работать. Если через месяц пилообразный результат прекратился, если сотрудник перестал злоупотреблять отлучками с работы, значит, пошёл процесс превращения амёбы в работника в кепке. Можете отказывать кандидатам и снимать вакансию. 4. Если же амёба продолжает жить, как раньше, то не нужно ждать три месяца. Нашли нормального кандидата, вызываете амёбу на ковёр и говорите: «Уважаемый, вижу, что наш разговор никак на вас не подействовал. Вы так и не начали стабильно работать, поэтому мы с вами прощаемся. Передавайте дела новому сотруднику». Финиш.

Как вычислить сотрудника-амёбу? 1. Пилообразное выполнение плана – то пусто, то густо, то делает, то не делает, то всплеск, то просадка. 2. Постоянные личные проблемы. Что-то сломалось, надо отлучиться, то форс-мажор, то заболел. Тысяча и одна причина потратить рабочее время на свои нужды. 3. Вы как руководитель в отношении сотрудника находитесь во внутреннем состоянии ожидания скорого успеха: «Вот-вот начнётся. Надо дать шанс. Ещё немного потерпеть. Ай, блин, опять у него что-то…». 4. Вы как руководитель находитесь в состоянии сложного выбора, уволить или оставить.

Третий типаж – работник в кепке (человек на своём месте) Этого сотрудника устраивает работа в офисе – с 9:00 до 18:00. Он не живёт работой. Для него важнее семья, дети, хобби. При этом он даёт стабильные средние результаты. Именно так выглядит идеальный, надёжный сотрудник, легко управляемый и финансово непритязательный. Старайтесь, чтобы таких людей в вашей компании было большинство.

Корпоративный чёрт работает много и эффективно, но он абсолютно нелоялен. Спорит, кривляется, даже кидает вам какие-то вызовы или обвинения.

Второй типаж – корпоративный чёрт Это недооценённая звезда.

Звёзды должны быть оценены по заслугам, иначе вы их потеряете, либо вас ждут серьёзные управленческие проблемы.