Цитаты из книги «Прокачай в себе управленца»

Хочу открыть вам секрет. Никакого потолка не существует. Психологическое ощущение потолка связано с тем, что вы не видите дальнейших целей на следующие 3-5-10 лет. Поэтому ваш мозг задаётся вопросом: «Зачем делать эти усилия? Для чего?». Это сомнение часто не осознаёте, оно проскальзывает еле уловимой мыслью или ощущением. Зато в области сознания появляется интуитивное, неясное, нечёткое, но устойчивое ощущение потолка.

Если вы говорите клиенту то же, что и ваши конкуренты, значит, вас просто не замечают в толпе. Если вы такой, как все, всё, что вам остаётся – снижать цену. Это невыгодно. Это убыточная стратегия.

Кстати, если вы хорошо проводите совещания, то ваши сотрудники их не любят. Если же ваши сотрудники идут на совещания с охотой и радостью, кофеёк себе наливают перед тем, как идти в переговорную, то это плохие совещания. Бейте тревогу. Значит, они воспринимают их как практическую альтернативу работе, как на иллюстрации справа.

Освободитесь от текучки по максимуму для обдумывания и поиска новых идей для развития себя, сотрудников и компании.

Расскажу вам пять основных правил тайм-менеджмента, которыми пользуюсь сам уже много лет. Правило № 1. Если для выполнения дела требуется меньше минуты, сделайте его прямо сейчас. Не надо его записывать в ежедневник, откладывать, планировать – сделай и забудь. Правило № 2. Записывайте все задачи. Ничего не держите в голове. Не загружайте голову лишними мыслями о делах и идеях, которые нельзя забыть. Незаметно они крадут ваши силы. Правило № 3. Ставьте себе напоминания о делах на телефоне, в почтовике, наклейте стикеры на рабочем столе. Даже если задачи будут дублироваться. Сегодня вы в офисе, а завтра на встречах, лучше всегда иметь доступ к списку задач, независимо от места нахождения. Правило № 4. Делегируйте всё, что можно делегировать. Даже если вам кажется, что вы делегировали всё, это неправда. Большинство дел мы выполняем на автомате, не замечая, сколько они отнимают времени. Чтобы обнаружить эти дела, проведём несложный эксперимент.

Однако для этого вам нужно научиться не бояться сотрудников. Подпустить их к себе ближе. Свободно давать обратную связь. Тем более не бояться, что сотрудник уйдёт. Это то же самое, когда человек боится, что вдруг ноги и руки перестанут его слушаться. Хотя это глупо. Уверен, что такой страх однажды приходил в детстве, только в бессознательном возрасте, вы, скорее всего, не помните.

Вы и ваша команда – единое целое. Это достоверный факт. Когда почувствуете всех членов вашей команды продолжением себя, тогда создадите единое коллективное бессознательное. Только достигнув синергии со своими подчинёнными, вы станете полноценным руководителем.

Многие назовут этот метод негуманным, скажут, что его использовать нельзя, однако, если говорить о результативности, то, пожалуй, он наиболее действенный. В чём его суть? В течение 3–5 минут вы оказываете сильное психологическое давление, с повышением голоса, но без перехода на личные оскорбления. Если вам приходилось работать в производстве, то знаете, что такой тип совещания часто сопровождается матом, криком, ударом кулака по столу. Можно, например, употреблять такие фразы: «Сколько можно?», «До какой степени?», «Засиделись!», «Как это понимать?», «Да что это такое?». После чего делаете паузу в пять-десять секунд, затем говорите поддерживающие фразы: «Давайте посмотрим, что можно сделать», «Я в вас верю», «Давайте вместе стараться», «Мы одна команда». Выводите ситуацию на позитив. Этот метод работает безотказно, потому что, когда вы повышаете голос, то у людей включается по отношению к вам позиция ребёнка. Вы как родитель сначала ругаете, потом хвалите, высказывая свои пожелания, как всё должно быть сделано, а сотрудники, как дети, стараются соответствовать ожиданиям старшего и оправдать ваши надежды.

Правило № 1. Чем меньше участников, тем лучше. Если сомневаетесь, нужен ли сотрудник на совещании, значит, обойдётесь без него. Не берите с собой людей на совещание «до кучи», «на всякий случай», «чтобы были в курсе». Правило № 2: одно совещание – одна цель. В зависимости от того, зачем вам это совещание, выбирайте его формат: 1. Мозговой штурм – для поиска новых идей и решений. 2. Принять решение – для выбора одного из нескольких, выработанных на мозговом штурме решений. Оно проводится уже с другим числом участников и в другое время, потому что после мозгового штурма людям нужен отдых, чтобы всё осознать и суметь по-другому взглянуть на предложенные идеи. 3. Информационное совещание – для обмена информацией с сотрудниками. Или вы им что-то сообщаете, или они вам докладывают. 4. Мотивационное. Вы заряжаете сотрудников, мотивируете на достижение цели, выполнение плана, и так далее.

В постановке целей и задач сотрудникам рекомендую не изобретать сложных систем. Применяйте простую, проверенную и старую, как этот мир, систему SMART, или КИДАЛ в русскоязычном варианте. Суть заключается в четкости формулировки цели по следующим параметрам: Конкретность. Чего именно вы хотите? Какое? Сколько? Как? Где? Измеримость. Как вы узнаете, что цель достигнута? Как должен выглядеть результат? Достижимость. Составьте набросок достижения цели. Актуальность. Зачем вам это? Лимитированность во времени. Когда цель должна быть достигнута?