Карта «Гидры». Перечень SPoF по людям, поставщикам, инфраструктуре. Для каждой – класс ущерба и решение: резервируем, модульно режем, принимаем риск и копим буфер. Пересмотр раз в полгода.

Конвейер эволюции. Отдельный бюджет на обратимые ставки, журнал экспериментов, еженедельные ревью с фокусом на stop-loss и ранние признаки апсайда. Обязательная «аллея славы» и «кладбище» с выводами.

Терпимость к потерям. Явно описываем зоны, где допустима потеря «пакетов»: часть лидов, отдельные регионы, не-критичные интеграции. Выделяем VIP-контуры, где потери недопустимы.

Масштаб ≠ скорость. Большое режем на малое: автономные команды с понятной миссией, метриками и правом на «двусторонние двери». В ядре – устойчивость, в крае – антихрупкость.

Эти правила не требуют «особого бюджета на трансформацию». Они требуют воли и дисциплины. Зато, когда очередной «внешний шок» включит сирену, вы обнаружите, что у вас не только огнетушитель и страховка, но и лаборатория на джипе: датчики работают, колёса меняются на ходу, а дорога, какой бы ухабистой ни была, постепенно становится вашим конкурентным преимуществом.

Почему «устойчивость» недостаточна и как мы мерим антихрупкость

Зачем нам больше, чем «устойчивость»

Начну с неприятной правды: «устойчивость» спасает от мелких и средних неприятностей, но редко делает вас богаче там, где решают толстые хвосты. Устойчивость – это про «вернуться к исходному состоянию». Хорошо, когда речь про платежи, безопасность и закон. Плохо, когда мир меняется структурами, а не процентиками. Вогнутая геометрия выплаты (маленькие плюсы, потенциально большой минус) в стационарной среде может выглядеть прилично. Но как только дисперсия растёт, закон Йенсена бьёт по голове: у вогнутой функции увеличение волатильности при прочих равных уменьшает ожидание. Мы «оптимизировали под среднее» – и внезапно среднее перестало существовать.

Антихрупкость – другой угол зрения. Мы покупаем выпуклость: ограничиваем минус, открываем плюс, ускоряем обучение. Это не роман про «смелость» – это бухгалтерия рисков: где обратимость, сколько стоит разворот, где разнообразить поставки, где ввести «карман» на мелкие опционы. И чтобы это не было лозунгом, нужен язык приборов – индикаторы, которые позволяют говорить предметно: где у нас узкое горлышко, где «слишком длинный тормозной путь», а где всё отлично и трогать не надо.

Сразу расставлю акценты. Индикаторы – это язык описания, а не «нормативы, которые пишем в KPI». В тот момент, когда вы привяжете премию к скорости согласований, вы получите стремительный рост мусорных решений и красивую статистику. Поэтому все приборы ниже – для навигации, диалога и приоритизации. Они помогают увидеть форму, а не «закрыть план».

Как думаем о геометрии: выпуклость против вогнутости

Прежде чем идти к приборам, зафиксирую упрощённую модель. У любой нашей активности есть выплата: распределение результатов. Хрупкая активность вогнута: маленькие плюсы не компенсируют редкие минусы. Устойчивая – ближе к линейной: шоки гасим, в исходное возвращаемся. Антихрупкая – выпукла: маленькие минусы дешевы и учебны, редкие плюсы масштабируются. Всё, что мы будем мерить, так или иначе – про скорость поворота, локализацию сбоев, концентрации, трение в решениях и запас прочности. На этом и построим приборную панель.

TTP (Time to Pivot): время от сигнала до разворота

TTP – мой любимый «скорая помощь»-индикатор. Что считаем? Полный цикл: 1) появление стандартизованного сигнала, 2) его фиксация в системе (а не в чате), 3) принятие решения, 4) первые фактические действия в проде/операциях. Не «решили на совещании», а «запустили новый маршрут поставок», «переключили бюджет», «выкатили патч», «поменяли прайс-лист». Пока этого нет – разворота нет.

Типовые сигналы: падение конверсии в канале выше X% неделю подряд; ушёл крупный поставщик на карантин; регулятор опубликовал проект нормы; вырос CAC в целевом сегменте; SLA на критичном сервисе вышел за коридор. Я делю TTP по классам решений: продукт, маркетинг, закупка, правовые рамки, инфраструктура. Почему? Потому что «средний TTP по больнице» маскирует узкие места.

Как сократить TTP не ценой хаоса:

Плейбуки на частые сигналы. Если упала конверсия, не изобретаем велосипед: «ветка диагностики → варианты действий → лимиты → ответственные». Плейбук – не приказ, а стартовая точка.

Предодобренные коридоры для менеджеров. Например, право перераспределить до N% бюджета между каналами или включить альтернативный маршрут логистики без комитета.

Юридические шаблоны. В реальности TTP часто упирается в правовой блок. Готовые шаблоны допсоглашений и «короткие» согласования снижают трение.

Сигналы в системе, а не в мессенджере. Стандартная форма события, тикет с типом «pivot», SLA на реакцию. Да, немного бюрократии – зато видно путь.

Чего не делать: не гнаться за минимальным числом любой ценой. Важнее устойчивая дисперсия (без хвостов на «внезапно три месяца») и ясные владельцы. И ещё: не путайте время обнаружения (мы не заметили) и время согласования (заметили, но думали). Это разные болезни, лечатся по-разному.

SPoF-Index: сколько у нас единственных точек отказа

SPoF – «single point of failure». Я считаю индекс по четырём слоям: техника, люди, поставщики, каналы продаж/трафика. Базовый способ – просто перечень и класс ущерба: «фатальный / тяжёлый / терпимый». Продвинутый – взвешенный счёт: SPoF-Score = критичность × вероятность × время восстановления. Красиво получается тепловая карта: где «разукрашено» в красный – туда несём огнетушители и деньги.

Как снижать SPoF:

Модульность. Разрезаем монолит: отдельные сервисы, изолированные окружения, независимые конвейеры деплоя. Пусть отвалится кусок, а не всё.

Дублирование «мозгов». Кросс-обучение, шэринг runbook’ов, shadow-ротации. Если единственный сеньор – «носитель ритуала», это не культура, это суеверие.

Двойные поставщики с реальной мощностью. Не «подписали бумагу на всякий случай», а провели оборот, проверили логистику, тестовый сценарий переключения. Раз в полгода – тренировка.

Альтернативные каналы продаж. Если CAC взлетел в paid’ах, вас должен держать ретеншн/органика/партнёрки. И наоборот.

Анти-паттерн: «убиваем все SPoF любой ценой». Иногда рационально признать единственную точку и держать под неё резерв и сценарий эвакуации. И да, «SPoF по человеку» – самый скользкий. Тут без культуры документирования и пост-мортемов не обойтись.

Концентрация поставщиков (HHI): когда доли важнее количества

Индекс Херфиндаля–Хиршмана (HHI) прост: сумма квадратов долей. Считаете по каждому критичному вводу: компонент, транспорт, дата-центр, медиа-канал. Если один партнёр держит 80%, HHI при любом количестве «мелких» будет высоким. Почему не просто доля №1? Потому что HHI чувствителен к «хвосту» и даёт честную картину концентрации.

Практика:

Коридоры HHI. Для критичных входов ставлю верхнюю границу (например, 0,45), для менее критичных – шире. Вылезли – план развязки.

Стандартизация спецификаций. Часто нас держит не «жадный поставщик», а уникальная спецификация, которую мы сами себе нарисовали. Унифицируйте – и второй источник появится.

Pre-qual второй линии. Поставщик «Б» должен быть не в презентации, а в тестовом обороте. Иначе при шоке вы поедете знакомиться – поздно.

География и регуляторика. HHI можно считать по странам: зависимость от юрисдикции иногда критичнее брендов.

Иногда HHI быстро не опускается. Тогда включаем «пожарный план»: буферы, страхование, юридические опции на форс-мажор, ценовые оговорки, варианты субституции. Не идеально, но лучше, чем «верить в добро».

Decision Latency: медианное время согласования неблокирующих решений

Это прибор про трение. Мы часто меряем только «большие» решения, но компанию тормозят тысячи мелких. Я фиксирую медиану времени от формализованного запроса до фактического решения по неблокирующим вопросам: лимиты в закупке, корректировки креативов, запуск А/В, пересортировка спринта, мелкие юр-вопросы.

Почему медиана? Среднее любит «выбросы». Нам важна нормальная температура. Считаем по классам (маркетинг, продукт, закупки, ИТ, юр), сравниваем команды, ищем «узкие горлышки».

Как уменьшать трение:

Two-way doors по умолчанию. Всё обратимое – в делегирование с коридорами. Один коридор – по бюджету, второй – по риску, третий – по зоне ответственности.

Временные «токены решений». Каждой команде – пакет решений в квартал, где они «решают без нас» внутри коридоров. Закончились токены – приходите обсуждать, почему.

Один час решений в неделю. Синхрон, где собственник домена за 60 минут снимает десятки мелочей по заранее сформированному списку. Приучает готовить контекст заранее.

Инструментальная фиксация. Jira/Notion/CRM – не принципиально. Важно, чтобы старт/стоп писались автоматически и не зависели от того, кто вспомнил нажать таймер.

Контр-индикатор: уровень «реверс-рейта» – доля решений, которые пришлось отменить. Он должен быть в пределах разумного. Если реверсов ноль – вы переоптимизировали под «осторожность». Если их вал – у вас «скорость ради скорости». Баланс важен.

Runway: месяцы операционного запаса (два рунавея – финансовый и товарный)

Runway – старый, но нужный прибор. Я считаю два рунавея.

Финансовый. Кэш / нетто-отток (или EBITDA- при корректировках). Важно считать не только «в среднем», а сценарно: что если доходы -X%, что если курс +Y, что если дебиторка удлинится на Z дней. Дальше – переключатели: как быстро можно урезать фикс, как быстро режется маркетинг без убийства топ-линий, какие кредиты/ковенанты триггерятся.

Товарный (для бизнеса с физикой). Запас по SKU-классам в неделях при текущем темпе, с учётом нестабильности поставок. Я люблю видеть «вилку»: по базовому спросу и по стресс-сценарию. Это сразу показывает, где мы «короткие» и где – «держим клад».

Антихрупкость здесь – не в том, чтобы «иметь много». Она – в управляемости: способность быстро удлинить или сократить runway. Удлинить – получить кредит, замедлить CapEx, растянуть оплату, свернуть хвостовые проекты, перезаключить контракты. Сократить (иногда это тоже нужно) – ускорить оборот, снять избыточные запасы, продать непрофиль. Ключ – в готовых рычагах, а не в героизме. И не забываем про «ложный комфорт»: runway «по бумаге» расползается, когда внезапно меняются платёжные привычки клиентов или растёт запасной капитал на предоплаты.

Как собрать приборную панель и не попасть в ловушку Гудхарта

Все пять приборов – это панель навигации, а не «табло премий». Как я делаю, чтобы она работала:

Разные частоты. TTP и Decision Latency – еженедельно/ежемесячно; SPoF и HHI – раз в квартал; Runway – ежемесячно (с внеплановыми апдейтами при шоках).

Тренд и дисперсия. Смотрю не только уровень, но и разброс, хвосты, медианы. Особенно у TTP и Latency.

Привязка к решениям. Каждый красный огонёк имеет «паспорт»: кто владелец, сроки ремонта, какой бюджет, какие риски, когда следующая проверка. Без «паспортов» панель – музей.

Защита от «игр с метриками». Никакой прямой привязки бонусов к прибору. В систему оценки попадают результаты решений и качество пост-мортемов.

Рефлексия на фейлы. Если TTP упал, а реверс-рейты выросли – мы перегнули. Если SPoF формально сократился, но на деле «вторые» поставщики мёртвые – поднимаем тревогу.

Я иногда рисую «карточку выпуклости» на квартал: TTP по доменам, топ-3 SPoF, HHI по критичным входам, Latency-медиана, Runway (двойной), плюс два-три «опциона на край» с описанными лимитами. Эта карточка ложится в начало ежемесячного ревью стратегии. Поверьте, разговор становится на порядок предметнее.

Типичные возражения и короткие ответы

– «Мы не стартап, у нас регламенты». Отлично: ядро пусть будет устойчивым. Но край портфеля – обязателен, иначе вы остаетесь «короткими волатильности» в мире, где волатильность дорожает.

– «Метрики демотивируют, люди будут играть». Будут, если сделать их KPI. Если же это язык, а ответственность – за решения и уроки, игра исчезает. Культура важнее механики.

– «Это всё дорого». Дорого – фатал без плана. Панель приборов как раз помогает целиться деньгами: резервируем там, где хвост убивает, экспериментируем там, где апсайд реален, остальное – в диету.

– «Мы и так гибкие». Покажите TTP по юридическим вопросам, HHI по двум-трём критичным входам и медиану Decision Latency. Если цифр нет – гибкость живёт в презентации.

Кейсы и методологические оговорки: как отличить выпуклость от самообмана