Цитаты из книги «Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации»

Видение — ответ на вопрос: что мы хотим увидеть в результате наших усилий в будущем? Это то, что двигает вперед, привносит драйв, ради чего мы готовы просыпаться каждое утро. Видение отражает наши способности: мы способны делать — и у нас есть для этого все данные. Это разрешение мыслить и мечтать. Видение идет из сердца. По сути, в ходе обсуждения видения рождается общее понимание контекста, окружающей среды и глобального эффекта от деятельности компании. Люди начинают понимать, зачем они работают. Это очень важный процесс. Он создает контекст, к которому мы стремимся, — картинку прекрасного желаемого будущего, где есть энергия для каждого в коллективе.

Миссия отвечает на вопросы: Для кого мы работаем?Какую пользу приносим?С помощью каких сервисов / услуг / продуктов делаем наших клиентов счастливыми? Например, миссия команды «Бизнеса со смыслом» выглядит так: объединяем светлых созидающих лидеров c помощью платформы для общения и обмена опытом, чтобы менять к лучшему настоящее и вместе построить счастливый мир будущего.

Почему миссия так важна? Задача фасилитатора — понимать, что сейчас нужнее: эмоции или анализ, думать головой или чувствовать сердцем. Миссия — лезвие бритвы, которое помогает отсечь все лишнее. Она определяет, что мы делаем сейчас. По сути, обсуждение миссии — это определение фокуса в работе для реализации видения.

Идеология организации базируется в том числе и на системе ценностей. Но, помимо нее, включает множество элементов: миссию; предназначение / видение; ценности; ритуалы; правила и принципы; корни организации; опыт прежних работников; истории о победах и поражениях; истории о лидерах; истории людей и т. д. Разберем эти элементы по порядку. Миссия

Во что вы верите? Чем руководствуетесь при принятии решений? Что для вас неприемлемо? Как думаете, ваши ответы совпадут с ответами коллег и бизнес-партнеров?

Обратите внимание: «бежевый» уровень выживания эгоцентричен, «фиолетовый» уровень племенного родства этноцентричен, «красный» уровень геройства и власти снова эгоцентричен, «синий» уровень правильности и абсолютизма вновь этноцентричен («тот, кто не соблюдает правила, — чужак и должен быть наказан или изгнан»). Следующий уровень — «оранжевый» — глобален. Организация, ориентированная на отладку процессов на «синем» уровне, переходит к проектам. Появляются KPI, проектные команды, управление по целям и стратегии. Если на «синем» уровне актуальны совещания провисания и актуализации процессов, то на «оранжевом» — проектные, ретроспективные и стратегические. Примерно 5% людей остаются на этом уровне.

Как отмечают наши друзья и партнеры из банка «Точка», внедрение честной системы менеджмента качества стало платформой для системы самоуправления. На момент написания этой книги банк уже три года жил по «Конституции холакратии». Это самое крупное внедрение этой системы управления в мире и первый банк в России на самоуправлении. Подробно о совещаниях формирования и актуализации правил игры вы узнаете из Обратите внимание: «бежевый» уровень выживания эгоцентричен, «фиолетовый» уровень племенного родства этноцентричен, «красный» уровень геройства и власти снова эгоцентричен, «синий» уровень правильности и абсолютизма вновь этноцентричен («тот, кто не соблюдает правила, — чужак и должен быть наказан или изгнан»). Следующий уровень — «оранжевый» — глобален. Организация, ориентированная на отладку процессов на «синем» уровне, переходит к проектам. Появляются KPI, проектные команды, управление по целям и стратегии. Если на «синем» уровне актуальны совещания провисания и актуализации процессов, то на «оранжевом» — проектные, ретроспективные и стратегические. Примерно 5% людей остаются на этом уровне.

Теперь к оперативным и стратегическим совещаниям присоединяются управляющие системой. На совещаниях этого нового типа описываются и актуализируются процессы организации, формируются и также актуализируются правила, оценивается эффективность работы и продумываются меры ее повышения. Именно здесь формируются эффективные системы менеджмента качества.

Ближе к следующему, «синему», уровню начинает проявляться токсичность, или — иначе — темная сторона «красного»: выгорание, усталость, «бутылочное горлышко» и «ручное управление». Лидеру надоедает тащить все на себе и держать все под контролем. Тут на помощь приходят правила и процессы. И если на «красном» этапе правила распространяются только на подчиненных, а руководитель постоянно нарушает порядок, то на «синем» уровне правил, правильности, абсолютизма, авторитарности лидер становится примером регламентированной игры, начинает понимать ценность «авторитарной демократии».

На этом этапе к оперативным совещаниям присоединяются стратегические, где руководители организации обсуждают бизнес-модель, рынок, конкурентов, разрабатывают стратегию завоевания рынка. Подробно о данном типе читайте в . Однако на «красном» уровне стратегические совещания узко ограничены такими установками, как «взорвать рынок», «вытеснить конкурентов», «сорвать куш», то есть личной верой лидера в то, что компания (то есть он) сможет это сделать.