Цитаты из книги «Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом»

постоянная физическая активность. Консультируя очень занятых топ-менеджеров, мы рекомендуем завести отдельный будильник, который бы подавал каждый час сигнал за 5 минут до окончания часа. Этот сигнал указывает на необходимость встать и следующие 5 минут провести стоя. Желательно — подтянуться несколько раз на турнике (да-да, турник для офиса стоит около 1000 рублей), попрыгать на скакалке, присесть несколько раз. Также очень ощутимо на физическую (и прочую)

Мы рекомендуем составить список своих собственных способов управления энергией, регулярно его просматривать, дополнять и, конечно, планировать все способы восстановления энергии в своем календаре по принципам, изложенным в главе 3. На рис. 96 приведена карта управления энергией, составленная в ходе индивидуального тренинга для одного из топ-менеджеров корпорации. Пройдемся по всем видам энергии[40]. Не забывайте, что самый простой способ повысить уровень своей энергии — постоян

«Где мы хотим быть через год? Через 5 лет?», «Что мы хотим получить в результате своих усилий?», «Как мы создадим наше будущее? Что нам нужно сделать?», «Как мы собираемся победить наших конкурентов на пути достижения нашей цели?» — таковы энергообразующие и очень важные вопросы для всех членов команды.

Мотивированность, энергичность и лояльность сотрудника организации повышаются в зависимости от того, насколько крепко связан привлекательный образ его будущего с привлекательным образом будущего всей организации.

«Все, что нужно сделать, — планируется. Все, что запланировано, — должно быть сделано».

пока менеджеры не понимают потерь, то есть не осознают совершаемых ошибок, они не будут готовы договариваться о том, чтобы их избежать. Поэтому сначала менеджеры называют ошибки, принимают их, а потом формулируют договоренности, которые позволят избежать или минимизировать повторение этих ошибок. И этот шаблон мы используем для формирования любых правил: коммуникации (рис. 80), планирования времени (рис. 81), управления задачами (рис. 82), взаимодействия (рис. 83).

сотрудники взять на себя ответственность не только за соблюдение и улучшение правила, но и за помощь другим в его соблюдении? Сделать. После того как команда лидеров договорилась и приняла правило, оно сразу же начинает действовать. Понятное дело, что не все сразу станут ему следовать, кто-то будет ошибаться. Поэтому очень важна реакция коллег и помощь, о которой мы говорили выше. Если у команды это появится, то правило быстро станет привычной нормой и будет уже непонятно, как вообще жили без него раньше.

Ошибкой внедрения новых правил является переход сразу к принуждению. При внедрении мы рекомендуем использовать последовательность действий, которую называем «Заинтересовать. Договориться. Сделать». Заинтересовать. Это может сделать руководитель или профессиональный консультант, но идею нужно уметь правильно преподнести, показать потери из-за отсутствия правила, объяснить его выгоду для сотрудников, сделать правило очевидным. Договориться. Является ли это правило выгодным для команды? Позволяет ли оно повысить эффективность работы? Готовы ли

еще одна часто встречающаяся ошибка — наказание сотрудника без уведомления руководителя.

Руководители и сотрудники других подразделений должны назначать задачи сотрудникам отдела только через непосредственного руководителя. Соответственно, в случае необходимости поставить задачу не своему подчиненному нужно обратиться к руководителю подразделения-исполнителя.