Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

Информация о требованиях к кандидату на вакантную должность требуется структурированная, сведенная в единую систему критериев и требований (профессиональных и личностных) к будущему сотруднику, учитывающую при этом корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места. Профиль — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для выполнения конкретной работы в конкретной организации. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, стрессоустойчивость, склонность к командной работе, креативность и др.), так и навыки (например, умение вести переговоры или составлять бизнес-план). Одно из определений компетенций (источник — Википедия) звучит так: Компетенция (от лат. competere) — соответствовать, подходить.

Несколько идей, без которых нельзя двигаться дальше. Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов — есть те, кто ПОДХОДИТ для этой организации и этой работы, и те, кто НЕ ПОДХОДИТ. В большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть ПОДХОДЯЩИЕ и НЕ ПОДХОДЯЩИЕ для данной вакансии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки. Чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум два, лучше три раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью. Понятно, что у нас не хватит времени перепроверять все, поэтому стоит выделить наиболее критичные моменты, которые и стоит перепроверять. Например, у закупщика нужно перепроверить склонность к откатам, у продажника — ориентацию на результат и стрессоустойчивость, у секретаря руководителя — адаптивность именно к такому типажу. В природе и обществе практически не существует ИДЕАЛЬНЫХ для конкретной вакансии кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять ПРИОРИТЕТЫ в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т.е. наиболее подходящего для вашей компании и этой вакансии. ЗНАНИЕ и НАВЫК — принципиально разные вещи. Для того чтобы НАУЧИТЬСЯ применять все те методы, которые мы рассмотрим, надо много ТРЕНИРОВАТЬСЯ и осваивать их ПОСТЕПЕННО, выбрав для начала те подходы, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальнейшем добавляя все новые и новые методы и подходы. Изучив большинство представленных методик, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего бизнеса и компании, таким образом, получая инструментарий, подходящий именно для вас. Прежде чем переходить к выбору методов оценки и проведению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для конкретной работы в конкретной организации и конкретном коллективе. При неправильном определении целей и приоритетов возникает огромный риск пойти в неверном направлении.

Оценка типовых компетенций по профессиям

Установите со мной контакт, начните общение.

Придумайте как можно больше нестандартных способов использования ручки.

каким образом будут вырабатываться или корректироваться новые, дополнительные или видоизмененные мотиваторы. Принцип состоит в следующем: мы берем существующий мотиватор, привязываем к нему желательный для нас и закрепляем его, причем желательно делать это неоднократно. Например, значимым мотиватором человека является стабильность, а компания заинтересована в формировании нового мотиватора — профессиональный рост. В ходе управленческого общения мы постоянно связываем эти два понятия с сотрудником, говоря, например: «После этого тренинга ты будешь чувствовать себя еще более уверенно, результаты и премии будут более стабильными», или: «Освоив это, ты станешь самым ценным сотрудником, без тебя невозможно будет обойтись», или: «Это та подготовкая, которую сейчас очень ценит наше руководство, у прошедших ее сотрудников самое стабильное положение».

несколько примеров проективных вопросов

CASE-интервью, или ситуационное интервью Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения конкретной ситуации.

Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, какое место в них отводится людям (коллективу, клиентам, пациентам, ученикам, подчиненным, друзьям, родственникам), а какое — содержанию работы. Примерно такое же соотношение вышеперечисленных факторов мы получим и в результате анализа речи кандидата. При этом мы должны помнить о том, что это соотношение шкальное, т.е. чаще встречаются промежуточные варианты, нежели ярко выраженные крайности. Соответственно, если мы хоти мотивировать сотрудника, мы учитываем, какие факторы будут для него более значимы: профессиональная деятельность, бизнес, результат или же то, как все это отразится на конкретных людях.

Работу с людьми процесса нужно строить таким образом, чтобы соблюдение технологий (процессов) приводило к достижению результата (сам по себе результат для людей процесса не является самостоятельным мотивационным фактором). При взаимодействии с сотрудником руководителю очень важно адаптировать свой уровень параметров процесс — результат к соответствующему уровню сотрудника, в ином случае мы можем снизить мотивированность послед­него.