Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

Что же делать для того, чтобы избежать ошибок домысливания при взаимодействии с людьми? Предлагаю несколько относительно простых правил, которые вам в этом помогут:

бизнесе, переговорах, интервью и личной жизни мы очень часто домысливаем намерения собеседника и причины его поведения. Порой это приводит к ошибкам в управлении, переговорах, оценке кандидатов, но не только в этом. Самое страшное, что это ведет к серьезным проблемам в жизни в целом — в отношениях с близкими людьми, которым мы приписываем совсем не те намерения, которые у них на самом деле есть. К сожалению, нередко мы додумываем гораздо худшее, чем есть в реальности.

Может-то может, только будет ли это объяснение верным? На чем оно будет основано? К сожалению, в

поступите? 6. Вы обладаете способностью влиять на людей. Перед вами клиент, которого вы с легкостью можете убедить купить абсолютно не нужный ему товар. Ваши действия? 7. Вы прилетели в незнакомый город на очень важную встречу. Выйдя из самолета, вы обнаруживаете, что у вас нет ни денег, ни документов. Встреча должна состояться через час в центре города. Что вы предпримете в данной ситуации? 8. Что вам больше всего нравится в продажах? 9. Что, по вашему мнению, побуждает людей работать более эффективно? 10. Как вы думаете, почему в одних компаниях люди воруют, а в других нет? 11. Вы считаете себя хорошим сотрудником? Почему? 12. Если у вас будет возможность выбора, вы предпочтете работать с новым продуктом или выберете уже освоенное направление? Внимание! В ходе тренинга мы отрабатываем реальное интервью.

«Искусство подбора персонала: как оценить человека за час».) 1. Предложите как можно больше решений следующей ситуации: клиент просит скидку, которую вы не можете ему предоставить (время — 2 минуты). 2. Каковы ваши действия в ситуации, когда клиент предъявляет претензии по срокам поставок (они действительно были нарушены), но вы за эти сроки ответственности не несете? 3. Определите целевую группу потребителей вашего товара (дайте ее описание). 4. Гарантийный срок на производимое и продаваемое вами оборудование значительно больше, чем на аналогичное оборудование конкурентов. Оно не относится к числу продуктов, которые быстро выходят из моды или морально устаревают. Однако потенциальный клиент не проявляет к нему интереса, считая, что цены на оборудование слишком высоки. Ваши действия? 5. Вы получили важное задание и считаете, что для его выполнения оптимальным будет план Х, однако ваш руководитель настаивает, чтобы вы действовали по плану У. Как вы

Одна компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну для того, чтобы выяснить, имеются ли там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком». Руководители расстроились и уже хотели было поставить крест на развитии бизнеса в этой стране, как вдруг на следующий день пришло сообщение от второго сотрудника: «Великолепные перспективы, отличный рынок, мы можем победить всех конкурентов: здесь все пока ходят босиком». От того, как мы развиваем персонал организации, во многом зависит то, какое сообщение мы получим.

Рефрейминг ни в коем случае не означает обман, та сторона ситуации, которую мы показываем, обязательно должна соответствовать действительности. В ходе управленческого общения с сотрудниками, а также тренингов нужно показать им этот прием и разъяснить, какие преимущества он дает для самомотивации. Практика показывает, что люди, регулярно использующие этот прием, чувствуют себя значительно более удовлетворенными и счастливыми, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения. Классический пример этого представлен в довольно известной байке: сидят пессимист и оптимист и пьют вино, перед ними стоит наполовину опорожненная бутылка. Пессимист говорит: «Фу, уже половину выпили». Оптимист же на это отвечает: «Зато еще половина осталась». Руководителю важно как самому владеть этим приемом, так и учить своих сотрудников умению видеть другую сторону событий.

Установки человека: позитив — негатив Путник шел по дороге и увидел работающих каменщиков. «Что ты делаешь?» — спросил он у первого. «Я кладу камни», — ответил тот. «А что делаешь ты?» — спросил путник у второго каменщика. «Я работаю за две гривны в неделю». Увидел путник третьего каменщика и обратился к нему со своим вопросом. «Я строю дворец, который простоит века», — таким был ответ. Совершенно очевидно, что эти каменщики работали с разным настроем. У данной истории есть продолжение: через некоторое время, ближе к концу дня, путник снова шел мимо каменщиков. Двое из них казались усталыми, печальными и еле двигались, третий же работал быстро и при этом напевал. Угадайте, что каждый из них ответил путнику в начале дня?

ективными. Такая технология позволяет нам получить высокий уровень достоверности ответов: человек сосредоточивается на специальных вопросах, а на проективные вопросы отвечает то, что первым приходит в голову, т.е. дает наиболее достоверную и правдивую информацию. В результате такого теста мы получаем карту мотиваторов сотрудников отдела или организации в целом, что дает нам возможность, с одной стороны, понять, каким образом строить мотивацию отдельных сотрудников, что в мотивационном потенциале корректировать, а также оценить, является ли группа единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов на проективный вопрос о коллективе (команде). Здесь должно быть довольно много совпадений: если их нет, то мы имеем дело с людьми, которых ничто не объединяет. Если же совпадений много, то это дает нам возможность сделать вывод о наличии сильной корпоративной культуры и групповых норм. Такая группа может оказывать серьезное, в том числе и мотивационное, воздействие на отдель­ных ее участников.