Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

«хочет + может», который представляется мне чрезвычайно важным, и тот факт, что о нем часто забывают или же просто не осознают его, приводит к серьезным ошибкам при оценке и отборе персонала. Как известно, большинство компетенций человека проявляются в полной мере и приводят к нужным результатам только в том случае, если он одновременно и может (умеет и способен), и хочет делать (мотивирован, ему это нравится или соответствует его системе ценностей). Поэтому для проверки многих характеристик приведены инструменты, которые проверяют поочередно обе эти зоны.

Все большее число компаний сейчас осознает необходимость взращивания лидеров в компании, формирования кадрового резерва, или High Potential — HiPo (термин, принятый во многих западных компаниях). И нередко, а точнее сказать, очень часто возникает необходимость в оценке лидерского потенциала. Ведь далеко не всегда высокая производительность и результативность в текущей должности означают, что человек может и хочет стать лидером. В книге приведены варианты определения необходимых для лидера характеристик и компетенций и инструменты их оценки методом интервью. Причем рассматриваются как характеристики лидера (мотивация, характер, темперамент), так и управленческие навыки.

Используйте все возможности для мини-тренинга креативности: собирайте и решайте задачки на креативность, ищите нестандартные способы использования стандартных предметов — теоретически, конечно (очень хорошее упражнение для развития креативности и не­стандартного мышления — взять какой-то стандартный бытовой или офисный предмет и постараться найти как можно больше необычных способов его использо­вания).

Есть несколько важных моментов, на которые стоит обратить внимание при урегулировании сложных ситуаций. Первое, что нужно принять для себя как руководство к действию, — это обращенность в будущее. Нас не должно интересовать прошлое как таковое, мы не должны заниматься поиском ответа на вопрос «Кто виноват?», нам важно только то, что касается формирования будущего. Одной из наиболее типичных ошибок людей, попадающих в негативные ситуации, является попытка найти виноватых, а также излишне подробный анализ прошлого. Все наши усилия должны быть ориентированы на будущее, направлены на улучшение ситуации в будущем, на созидание, а не отрицание и осуждение того, что было сделано раньше. Прошлое интересует нас ровно настолько, насколько оно может повлиять на будущее, т.е. важно не то, почему сотрудник совершил ошибку, а как построить ситуацию в будущем таким образом, чтобы эта ошибка не повторилась. Нам важно не почему человек плохо поступил в прошлом, а как можно добиться того, чтобы устранить причину плохого поступка и побудить его в будущем поступать по-другому. Кому-то эта разница может показаться незначительной, однако это не так. Именно нюансы, оказывающие влияние на наше подсознание, и формируют модели поведения. То, что человек поймет, как действовать нельзя, вовсе не означает, что он тут же научится действовать так, как нужно. Второй момент: прошлое необратимо, и когда мы постоянно в нем «зависаем», у нас создается настроение безысходности, невозможности что-то изменить. Поэтому анализировать причины прошлых ошибок и неудач надо, но лишь с точки зрения мер по улучшению ситуации в будущем. Так что стоит перестать задаваться вопросом «Кто виноват?» и перейти к значительно более продуктивному — «Что делать?».

Можно привести огромное множество примеров стереотипов: Людей мотивируют только деньги. Мы концентрируемся на каком-то одном пункте карты мотиваторов сотрудника, абсолютно забывая и игнорируя все остальные. Стереотипное же воздействие только на один мотиватор ведет к тому, что он начинает воздействовать все слабее или же, наоборот, вытесняет все остальные, что неизбежно ведет к уменьшению возможностей вариаций в управлении и мотивации сотрудника и, как следствие, к снижению управляемости. Успешный сотрудник успешен во всем. Если человек повел себя негативно один раз, он и в дальнейшем будет вести себя негативно. Если сотрудник работает в сфере маркетинга (рекламы, управления персоналом и т.д.), он должен работать в этой сфере всю оставшуюся жизнь. Работать много лет в одной организации — признак лояльности. Работать много лет в одной организации — значит стагнировать, остановиться в развитии. Каждый человек будет мотивирован, если у него появится возможность карьерного роста.

формируем у сотрудника необходимые навыки решения конфликтных и сложных ситуаций (руководитель может сделать это самостоятельно или привлечь для этой цели внешнего тренера). Нам известна карта мотиваторов каждого сотрудника, и мы «привязываем» самостоятельное решение возникающих проблем к одному или нескольким мотиваторам человека (т.е. осуществляем автономизацию мотива). Например, одним из мотиваторов является похвала, следовательно, руководитель должен хвалить сотрудника именно в тех ситуациях, где тот берет на себя инициативу в решении проблемы. Если мотиватор — результат, то мы связываем достижение результата с решением проблемной ситуации. Если мотиватор интерес, мы можем показать, насколько интересен и вариативен алгоритм решения конфликтов и принятия решений в сложных ситуациях. Такие примеры можно приводить до бесконечности, сам же принцип формирования дополнительных мотиваторов мы уже довольно подробно рассмотрели. Мы даем сотруднику четкие установки: если проблема возникла, ее надо решать, а не избегать (хорошо бы еще и объяснить на конкретных примерах почему). Мы также излагаем ему четкий алгоритм действий: «Если у тебя возникли трудности, ты должен прийти к своему руководителю и сообщить ему о том, что есть такая-то проблема, что ты можешь предложить такой-то вариант выхода из этой ситуации (в идеале — несколько вариантов), проанализировать плюсы и минусы, а также вероятность успеха каждого из предложенных вариантов и только после этого поинтересоваться мнением руководителя».

В английском языке есть такое понятие — problem solver. На русский язык это переводится приблизительно так: человек, склонный к решению проблем. Причем ключевым здесь является слово «решение». То есть суть состоит в том, что человек из многих различных вариантов действий выбирает именно решение проблемы. А ведь многие предпочитают или делать вид, что все хорошо и проблемы не существует, т.е. избегать проблемной или конфликтной ситуации, или паниковать, считая, что все пропало, или перекладывать ответственность за выход из сложной ситуации на других людей. На самом деле вариантов поведения много. Склонность человека к самостоятельному, активному и ответст­венному решению проблем — одно из важнейших качеств в бизнесе, которое позволяет нам оказывать сотруднику доверие, дополнительно мотивируя его предоставлением значительной самостоятельности в достижении результата.

Рефрейминг ни в коем случае не означает обман, та сторона ситуации, которую мы показываем, обязательно должна соответствовать действительности. В ходе управленческого общения с сотрудниками, а также тренингов нужно показать им этот прием и разъяснить, какие преимущества он дает для самомотивации. Практика показывает, что люди, регулярно использующие этот прием, чувствуют себя значительно более удовлетворенными и счастливыми, причем не только на работе, но и в личной жизни.

Рефрейминг — это специальный прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под другим углом зрения.

Одним из признаков успешного менеджмента и успешной организации является то, что многие сотрудники владеют таким инструментом, как самомотивация. Что это значит? Это значит, что во многих сложных и ответственных ситуациях они могут длительное время обходиться без внешнего положительного подкрепления, мотивируя себя сами. Очень часто для таких людей главным мотиватором является самореализация, т.е. карта мотиваторов во многом заложена в самой личности. Надо сказать, что такая особенность, с одной стороны, может быть очень удобна для руководителя: ведь не надо прикладывать значительных усилий для дополнительной мотивации. Но всегда есть и другая сторона медали: такой сотрудник довольно часто становится плохо управляемым, особенно при частичной или полной потере интереса к работе, он легко покидает компанию в ситуации, когда самореализация становится невозможной.