Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

с каждым годом количество тех, кто обещает явиться на собеседование, но не делает этого, возрастает. Мне сложно сказать, с чем связана эта тенденция. Скорее всего, дело в «перегретости» рынка труда: многие кандидаты рассматривают сразу несколько вариантов работы и успевают до встречи с вами получить более интересное предложение. Отсюда следует первое и самое простое правило: назначайте встречу на как можно более близкое время. При массовом подборе во многих случаях стоит назначать ее на тот же день (если, конечно, кандидат может прийти так быстро).

В одной крупной торговой компании изменение названия должности (было «продавец», а стало «консультант торгового зала») в два раза увеличило количество откликов и существенно повысило качество резюме и кандидатов. В одной из пищевых производственных компаний название «оператор склада» вместо «грузчик» стало существенным фактором повышения привлекательности объявления. Естественно, не надо перегибать палку и называть уборщицу «менеджером клинингового сервиса», однако для многих кандидатов (особенно тех, для кого русский язык — родной) привлекательное и более престижное название — реальное конкурентное преимущество. Это и обычная потребность в статусе, престиже и признании, и (для особенно продвинутых и проактивных) забота о более эффектной строке в резюме. Правило 6. Грамотное описание компенсации

Назовите три фактора, которые привлекли бы ваше внимание к объявлению и заинтересовали в вакансии. Назовите три отрицательных для вас фактора. Что вы хотели бы услышать от работодателя при общении по телефону? Назовите три фактора, которые при личной встрече с работодателем были бы восприняты наиболее положительно (отрицательно). Назовите три основных фактора, которые позитивно повлияют на принятие решения о выходе на работу (вызовут сомнения). Гарантировать анонимность. В некоторых компаниях люди боятся давать откровенные ответы, думая, что проверяют их лояльность. Степень откровенности может зависеть и от опыта и особенностей характера людей. В связи с этим стоит продумать процедуру и сделать ее такой, чтобы сомнения в лояльности не было. Для «компьютеризированных» сотрудников: «Вы получите по почте анкету, ответите, распечатаете и передадите в HR-службу. Все анкеты будут вместе, так что никто не будет знать, что ответили именно вы». Для тех, у кого компьютера нет, все то же самое, только анкеты раздаются сотрудникам, и те заполняют их от руки.

В анонсе должны быть указаны именно те факторы, которые наиболее значимы и привлекательны именно для данной категории кандидатов.

Как же определить значимые для кандидатов факторы? Рассмотрим наиболее доступный способ. Он потребует времени, зато даст возможность лучше подготовить объявление и меньше импровизировать при первом контакте с кандидатом по телефону. Проведите опрос среди сотрудников вашей компании, причем выберите для исследования тех, кто занимает должности, аналогичные тем, на которые вы планируете рассматривать кандидатов. При проведении этого опроса необходимо: Объяснить людям его цель. Например: «Чтобы сделать подбор персонала более быстрым и эффективным, нам необходима ваша помощь. Мы раздадим (разошлем) вам небольшую анкету с несколькими короткими вопросами, на которые просим вас ответить анонимно». Замотивировать людей: «Вы сами прекрасно понимаете, что при долгом поиске персонала страдаете вы сами — вам достается лишняя работа. Когда мы с помощью ваших ответов улучшим процесс привлечения кандидатов, таких ситуаций будет гораздо меньше. Так что мы очень рассчитываем на ваше содействие». Четко и понятно сформулировать вопросы. Например:

Прецедентный подход особенно актуален для массового подбора, так как среди линейного персонала есть совершенно одинаковые должности. Уникальность, свойственная высокоуровневым и экспертным позициям, встречается редко. Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит, что тот должен быть «как Вася», он интуитивно применяет прецедентный подход. В практике HR-служб компаний, в которых несколько или много однотипных должностей, при формировании профиля компетенций нередко применяют именно этот подход. Давайте пройдем по всем этапам прецендентного подхода. Выделяются только абсолютно аналогичные должности (включая все особенности). Обратите внимание на то, что в рамках одной и той же компании могут быть должности, которые одинаково называются, но сильно отличаются спецификой работы (примеры: ассистент руководителя — профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного начальника; продавец в центральном офисном районе и рабочем районе города — в первом случае бóльшее значение будут иметь навыки презентации и хорошее знание новинок и престижных моделей, во втором — умение работать с возражениями, в частности, по цене). Среди уже работающих на этих должностях людей нужно выявить наиболее успешных. Всех их оцениваем с помощью интервью или методом assessment center4 (в зависимости от специфики должности выбираем тот или иной подход или комбинируем их) и выделяем те компетенции, которые характерны для большинства. Проводим интервью с руководителями соответствующего отдела с целью определить те компетенции (из уже выделенных), которые, по их мнению, в наибольшей степени приводят к успеху. Создаем итоговый профиль компетенций, по которому впоследствии проводим интервью

Продажи — осуществить продажу. Сопутствующие — удовлетворенность клиента, снижение издержек, скидок (рентабельность продажи). Действия — мы определяем полный перечень тех действий (вариантов поведения), которые приведут к желаемым результатам. Продажи — найти клиента, установить контакт и т.д. Для достижения сопутствующего результата также нужно не обманывать клиента, успешно торговаться, не предоставляя излишних скидок. Компетенции — те способности и особенности человека, которые позволяют совершить необходимые действия.

Для выявления необходимых компетенций и формирования из них профиля лучше всего пользоваться моделью РДК (результат — действия — компетенции): Результат — мы определяем те результаты, которые должны быть оптимально достигнуты в итоге выполнения сотрудником определенного функционала. Стоит выделять не только итоговый, но и сопутствующие результаты, значимые для бизнеса.

Ассесмент-центр, или центр оценки — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассесмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.

В середине ХХ века Фредерик Герцберг создал теорию мотивации, основанную на изучении факторов удовлетворенности сотрудников. Он разделил эти факторы на два типа: гигиенические (те, что влияют на повышение или снижение удовлетворенности местом работы, но не оказывают воздействия на стремление сотрудника увеличивать свою результативность) и мотивации (факторы, непосредственно влияющие на стремление сотрудника добиваться бóльших результатов). — Прим. ред.