Цитаты из книг автора «Светлана Иванова»

Когда человек просто рассказывает что-то о себе, о своей работе, мы имеем возможность оценить, что более присутствует в описаниях: процессы или результаты. Помимо собственно описаний имеет смысл обратить внимание на предпочтение кандидатом глаголов совершенного вида, указывающего на результаты, или несовершенного, указывающего на процессы.

Последний, шестой, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия

Третий этап — это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т.е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т.д

Зачем люди учатся? Что значит научиться чему-либо быстро? Приведите пример.

Что значит быть успешным человеком?

Зачем люди работают? Что раздражает на работе?

Третий способ — провокация в кейсах, которые проверяют модели поведения, ценности и мотивацию. Например, мы задаем вопрос: «Вы не являетесь наставником, но многие новички просят вас что-то объяснить им. Ваша реакция на эту ситуацию?» Если кандидат говорит, что он готов объяснять, мы используем провокацию: «Зачем вам это надо? Вы же не обязаны это делать и денег вам за это не платят?» Если кандидат искренне дал ответ, то он начнет его отстаивать. В данном случае аргументы не важны, главное, что он в принципе будет защищать свой ответ. Если же он начнет вилять и сомневаться или даже изменит ответ, то это будет индикатор того, что человек был не откровенен, пытался найти социально желательный ответ.

Во многих компаниях даже существует такая номинация, когда по итогам года награждают не только лучших по результатам сотрудников, но и сотрудников с максимальным прогрессом по отношению к самому себе в прошлом году. Это могут быть показатели производства, продаж, показатели эффективности рекрутинга, чего угодно, но суть в том, что человек соревнуется с самим собой, а не с другими.

Активность — рефлективность пассивность.

вывод: если ваш кандидат тяготеет к внутреннему типу референции, особое внимание следует уделить оценке его системы ценностей и целей. В случае если его цели и ценности совпадают с теми, что нужны компании, вы получите почти идеального сотрудника (до того момента, когда его приоритеты изменятся), а если есть существенное расхождение, то ситуация может стать неуправляемой.